Co to jest TEORIA OGRANICZEŃ?

TOC+ > Artykuły TOC+ > Co to jest TEORIA OGRANICZEŃ?

„Czy możemy opisać całość TOC jednym tylko zdaniem?
Wierzę, że jest to możliwe jednym zaledwie słowem – KONCENTRACJA.”[1]
ELIYAHU M. GOLDRATT

Wstęp do teorii ograniczeń

Teoria ograniczeń, w skrócie TOC [2](ang. Theory Of Constraints), powstała jako koncepcja na początku lat 80. Pierwszy krok na drodze rozpowszechnienia TOC (Teoria Ograniczeń) była w 1984 roku książka Dr Eliyahu Goldratt’a „The Goal” [3](W Polsce wydana pod tytułem „Cel”), która pokazywała proces ciągłego doskonalenia POOGI [4] (ang. Process Of On-Going Improvement) oraz nowy model organizacji produkcji Werbel Bufor Lina [5] (DBR – ang. Drum Buffor  Rope).  Książka ta była przełomowa bo napisana prozą pokazywała, że odwrócenie pogrążonej w chaosie fabryki wcale nie musi trwać długo. Przez kolejne lata Goldratt wydał kolejne książki omawiające kolejne obszary Teorii Ograniczeń (TOC): „It’s not luck” (W Polsce wydane jako „Cel II – To nie Przypadek” o Narzędziach Myślowych TP[6], POOGI poza produkcją, Procesie Sprzedaży oraz Mafia Offer[7]) i „Critical Chain” (W Polsce wydana jako „Łańcuch Krytyczny” o metodologii Zarządzania Łańcuchem Krytycznym Projektu CCPM[8]) Jednocześnie różni autorzy przez 3 kolejne dziesięciolecia wydali dosłownie dziesiątki książek rozwijających wiedzę o TOC (Teorii Ograniczeń) i prezentujących kolejne przełomowe zastosowania oraz narzędzia Teorii Ograniczeń w wszystkich właściwie obszarach biznesu. TOC  (Teoria Ograniczeń) to najnowocześniejsza dziś znana filozofia zarządzania i doskonalenia organizacji, jest podejściem fundamentalnie bardzo logicznym i co do istoty prostym. Stanowi ona, że każda organizacja czy firma jest jak łańcuch, czyli zespół połączonych ogniw. Każdy łańcuch ma natomiast jedno najsłabsze ogniwo i jeżeli go bardzo mocno naprężymy to w tym właśnie miejscu pęknie. Jedynie wzmocnienie najsłabszego ogniwa pozwala zwiększyć siłę łańcucha jako całości (optimum globalne). Zatem w każdym pozornie złożonym systemie (organizacji lub firmie), w dowolnym momencie, istnieje zazwyczaj tylko jeden obszar organizacji, który ogranicza jej zdolność do osiągania swojego celu. Tylko poprawa tego obszaru umożliwi znaczącą poprawę wyników całej organizacji. Dlatego też Organizacja, aby systematycznie się rozwijać musi być zarządzana z uwzględnieniem tegoż ograniczenia i dlatego mówimy o „Zarządzaniu Ograniczeniami”.

Filozofia TOC

Idąc za słowami Dr Goldratt’a filozofię TOC (Teorii Ograniczeń) można opisać następująco:

„Tajemnica bycia dobry naukowcem nie leży wg mnie w jakiejś wybitnej potędze umysłu. Mamy w zupełności wystarczający potencjał umysłu. Po prostu musimy patrzeć na rzeczywistość i myśleć logicznie oraz precyzyjnie o tym co obserwujemy. Kluczowym składnikiem jest, aby mieć odwagę stawić czoło niespójnościom między tym co widzimy i co z tego dedukujemy, a tym jak wygląda rzeczywistość. To kwestionowanie podstawowych założeń jest niezbędne do przełomów. Prawie każdy kto pracował kiedyś w fabryce czuje co najmniej dyskomfort co do wykorzystania rachunku efektywności kosztowej do oceniania wszelkich działań. Jednocześnie jedynie niewielu zakwestionowało tą świętą krowę bezpośrednio. Postęp w zrozumieniu wymaga, abyśmy kwestionowali podstawowe założenia tego jakim jest świat i dlaczego takim jest. Jeżeli będziemy potrafić lepiej zrozumieć otaczający nas świat i zasady nim rządzące, zakładam, że wszystkim nam będzie się żyło lepiej.”[9]

Oblicza TOC

Teoria Ograniczeń ma wiele oblicz, które się od siebie różnią – ale wszystkie one są wartościowe:

Czy firma musi się doskonalić?

Odpowiedź na to pytanie nie zawsze jest oczywiste. Jeszcze kilkanaście lat temu (przed tzw. Kryzysem Finansowym z 2008 i obecnym Korona-Kryzysem z 2020) wielu przedsiębiorców twierdziło „jest dobrze tak jak jest”, „po co mamy się doskonalić?”. Ów kryzys uzmysłowił nam wszystkim jak ważnym jest doskonalenie w fazie wzrostu po to aby być lepiej przygotowanym na ewentualny kryzys.

Jak pokazała Toyota najlepszym sposobem, nie tylko na zapobiegnięcie ewentualnemu kryzysowi ale również uzyskanie a następnie utrzymanie przewagi nad konkurencją jest ciągłe doskonalenie. W firmach zachodnich sama kwestia „czy się doskonalić?” nie jest w ogóle rozpatrywana – tam trwa dyskusja „co zrobić, aby się doskonalić szybciej?”. Wielu Polskich przedsiębiorców dziś też tak myśli, ale niestety wciąż nie jest to myślenie powszechne. O ile firma jest nastawiona na zysk – to powinna dążyć do jego maksymalizacji w krótkim i długim okresie. O ile bieżące zyski mogą być bezpieczne to ich wzrost na przyszłość jest uwarunkowany sensownym procesem ciągłego doskonalenia.

W dobie coraz bardziej zaciekłej konkurencji, gdzie firmy obniżają ceny, skracają terminy dostaw, klienci oczekują coraz bardziej wyszukanych ofert, co powoduje systematyczne podwyższanie poprzeczki. Zatem TAK – chcąc utrzymać się na rynku jesteśmy zmuszeni do ciągłej walki w procesie doskonalenia.

Co jednak należy doskonalić? Wielu ekspertów twierdzi, że doskonalić należy wszystko. Czy rzeczywiście jest to korzystne? Należy pamiętać, że każda firma czy organizacja dysponuje skończoną ilością zasobów (czas pracy, środki na inwestycje, kadra menadżerska) co siłą rzeczy ogranicza ilość udoskonaleń. A o uwagę konkurują różne inicjatywy takie jak np. Lean Thinking[10], Six Sigma[11], ISO, zrównoważona karta wyników[12], SOOP[13], Zakresy obowiązków poszczególnych stanowisk pracy, systemy do zarządzania firmą ERP[14], systemy do zarządzania relacjami z klientami CRM[15], itd. Czy realizacja tych wszystkich inicjatyw jest możliwa? Trudno jest to sobie wyobrazić. A należy pamiętać, że większość tych rozwiązań przynosi największe korzyści dopiero po pełnym wdrożeniu – a to w przypadku tak wielu inicjatyw równocześnie – oznaczałoby bliżej nieokreśloną przyszłość – w praktyce prawdopodobnie nigdy. Może zatem warto skupić się na odnalezieniu „najsłabszego ogniwa”, które ogranicza nasz rozwój a następnie rozważyć jak skutecznie je zniwelować!

Holistyczne podejście

Naturą każdego naukowca jest dociekanie prawdziwych przyczyn zachodzących zjawisk. Kto powiedział, że pierwiastki muszą być jakoś usystematyzowane? A jednak całe pokolenia chemików szukały w różnych rodzajach materii jakiejś systematyki, a efektem jest tzw Tablica Mendelejewa[16]. Wszystkie istotne odkrycia świata fizyki i chemii wywodzą się z niekończącego się dążenia do upraszczania i systematyzowania rzeczywistości. Takie też jest podejście TOC (Teorii Ograniczeń) – proste w swej istocie, a zarazem skuteczne rozwiązania.

Do oceny rzeczywistego stanu organizacji należy podejść jak lekarz do swojego pacjenta. Naturą każdego lekarza jest w pierwszej kolejności dogłębna analiza objawów. Trudno sobie wyobrazić lekarza, który przyjmując pacjenta, z gorączką, daje mu aspirynę na zbicie temperatury nie osłuchując go na wypadek gdyby ten miał zapalenie płuc. Czy Aspiryna pomogłaby pacjentowi z zapaleniem płuc? Dlatego lekarz zawsze najpierw wyklucza najgorsze – to nie zapalenie płuc lub zapalenie górnych dróg oddechowych, a dopiero potem przyjmuje wygodniejsze rozwiązanie – to zwykły kaszel. Dopiero wtedy może zaaplikować punktowe narzędzie poprawcze (np. Aspirynę). W każdym innym wypadku, jeżeli nie ma pewności co do diagnozy, prowadzi dalsze badania.

W ocenie rzeczywistości biznesowej musimy się uczyć takiego samego sposobu myślenia. W tym miejscu bardzo pomocne jest podejście Teorii Ograniczeń (TOC), którego praktycy wpierw skupiają się na analizie rzeczywistości pod kątem związków przyczynowo-skutkowych, a następnie dedukują prawdziwe ograniczenia/problemy. Dopiero na tej podstawie określają rozwiązania/zmiany do wdrożenia. Dla przypomnienia Teoria ograniczeń mówi, że organizację można porównać do łańcucha i że każda organizacja podobnie jak łańcuch ma jakiś najsłabszy punkt (ogniwo) i że tylko poprawienie tegoż ogniwa pozwoli zwiększyć siłę łańcucha jako całości. Porównanie do łańcucha jest jeszcze bardziej przekonywujące jeżeli sobie uzmysłowimy jak wiele jest współzależności między poszczególnymi obszarami firmy. Np. niski poziom wskaźnika zamówień dostarczonych na czas oznacza zwiększenie presji i stresu wśród kadry kierowniczej oraz spadek sprzedaży. Działania doskonalące powinny być skoncentrowane tam gdzie jest prawdziwe ograniczenie firmy. Trudno bowiem logicznie uzasadnić zwiększanie mocy i wydajności na produkcji w sytuacji, gdy już w tej chwili mamy mnóstwo wolnych mocy produkcyjnych. W tym sensie TOC (Teoria Ograniczeń) to jest jedyne tak naprawdę holistyczne podejście do biznesu a proces ciągłego doskonalenia POOGI zaczyna się właśnie od pierwszego kroku „Zidentyfikuj Ograniczenie” (ale o tym więcej dalej).

Jak ustalić co jest problemem? wg Teorii Ograniczeń

Aby to zrobić nie są niezbędne jakieś zaawansowane narzędzia. Każdy zespół zarządzający firmą w drodze odpowiednio moderowanych analiz może do tego dojść samodzielnie. Pojawia się oczywiście pytanie o czasochłonność – niestety próba zidentyfikowania ograniczenia bez znajomości stosownych narzędzi jest rzeczywiści czasochłonna, ale mimo wszystko możliwa. Zastosowanie odpowiednich narzędzi myślowy TP[17] (ang. Thinking Process) w połączeniu z olbrzymim doświadczeniem pozwalają znacząco ten proces skrócić.

Przeprowadzając taką analizę należy wyjść od zidentyfikowania Niepożądanych Skutków – czyli tzw. UDE[18] (Undesirable Effects) obserwowanych w różnych obszarach firmy. Chodzi o zjawiska i tzw. problemy, które utrudniają realizację celów firmy. Wypisane UDE należy następnie przeanalizować pod kątem wzajemnych powiązań przyczynowo-skutkowych oraz powiązać. Szczególnie istotne jest zidentyfikowanie tych czynników, które w chwili obecnej ograniczają nasz zysk. Powiązanie tych pól powinno doprowadzić do sytuacji gdzie 1-2 elementy na dole schematu są odpowiedzialne za większość pozostałych. Dlatego o tym na dole mówi się „problem”, a o reszcie „niepożądany efekt” tegoż problemu – to odpowiednik objawów, których będzie szukał dobry lekarz. Poniżej przykład takiej analizy zrobionej przez Goldratt’a dla branży stalowej ponad 20 lat temu[19].

 

Zarządy łatwo dostrzegają problemy (to co my nazywamy niepożądanymi skutkami) – np. takie jak: za duży zapas produktów gotowych (Logistyka), za dużo reklamacji klientów (Obsługa Klienta), zbyt długi okres zwrotu z inwestycji (Finanse), problematyczne relacje międzyludzkie (HR). Naturalnie chcąc te sytuacje poprawić stosują różne lokalne rozwiązania – np.: szkolenie integracyjne w celu poprawy relacji między ludźmi, albo inwestycja w bardzo drogi program do zarządzania zapasami, aby ograniczyć magazyn, itd. Zazwyczaj tego typu działania, sporo kosztują, długo trwają i dają niewielkie efekty – bo nie adresują przyczyny. To jest trochę jak gdyby Lekarz np. aspiryną leczył gorączkę, a syropem kaszel przez całe tygodnie – w sytuacji, gdy prawdziwą przyczyną było zaawansowane zapalenie płuc. Dlatego efekty są zazwyczaj dalekie od zadowalają – a frustracja narasta. Przyczyną jest NIEzlikwidowanie istniejącego konfliktu. Jak powiedział Newton:

Natura jest nieprawdopodobnie prosty i nie zawiera sprzeczności„.

Faktycznie można rozwiązać mały problemik omijając (nie likwidując) konfliktu. Niestety wyżej wymienione niepożądane skutki, są konsekwencją większego problemu / konfliktu. Żadne lokalne usprawnienia  tu nie wystarczą (np. Zmiana kierownika sprzedaży, gdy nie dogaduje się on z kierownikiem produkcji), bo konflikt zostanie i następna osoba też nie zafunkcjonuje poprawnie. Dlatego TOC (Teoria Ograniczeń) koncentruje się na znalezieniu źródłowej przyczyny i leżącego u jej podstaw konfliktu. Jedynie takie holistyczne rozwiązanie pozwala w istotny sposób poprawić funkcjonowanie organizacji i systematycznie rozwiązać wszystkie lub chociażby większość problemów. Tylko tak jest możliwa skokowe poprawa organizacji w krótkim czasie.

Teoria ograniczeń - analiza

W tym konkretnym przypadku ograniczeniem była jednostka miary i oceny wydajności w postaci „TON/GODZ”. Co może być takim ograniczeniem w innych firmach? Mogą nim być np. nasze moce produkcyjne (wtedy zapewne wąskim gardłem jest jakaś maszyna), dostępny czas grupy zarządzającej firmą lub rynek (ograniczona sprzedaż) lub też płynność (a właściwie jej brak). W każdym razie głęboka analiza powinna nas doprowadzić do tego co jest prawdziwym ograniczeniem firmy.

Na co zmienić? wg Teorii Ograniczeń

Następny etap do określenie stanu pożądanego. W tym miejscu nie wolno nam jeszcze myśleć o tym czy wiemy jak do takiego stanu doprowadzić. Pytanie zatem brzmi „jak powinno być? Dopiero potem zastanawiamy się jak wdrożyć zmianę. To oczywiście nie jest łatwe, ale zazwyczaj jak tylko uzmysłowimy jak wiele tracimy wskutek istniejącego ograniczenia, to jego przezwyciężenie staje się możliwe dzięki odpowiednio dużej ilości dostępnych środków pieniężnych i ogromnej determinacji.

A co z innymi inicjatywami? Wobec tego co zostało powiedziane wcześniej logicznym wydaje się zawieszenie większości z nich. W ten sposób odciążymy zasoby (management) co pozwoli nam szybko zrealizować priorytetowe zmiany. A jak tylko te będą zrealizowane to kolejne udoskonalenia będą niezbędne w tym lub innym obszarze i na powrót do zawieszonych tematów przyjdzie czas.

Proces ciągłego doskonalenia POOGI [20] (ang. Process Of On-Going Improvement)

Aby sformalizować ideę ciągłego doskonalenia Goldratt wprowadził 5 etapowy proces POOGI: 1. Zidentyfikuj ograniczenie (problem), 2. Wyeksploatuj ograniczenie, 3. Podporządkuj wszystko pod ograniczenie, 4. Zwiększ moce ograniczenia, 5. Wróć do początku i nie pozwól aby inercja stała się przeszkodą.

  1. Zidentyfikuj ograniczenie (ang. Identify the Constraint)
    Na tym etapie ustalamy co jest ograniczeniem. Np. czy ogranicza nas nasza zdolność do dostarczania usług/dóbr (nadmierny popyt) czy raczej ogranicza nas rynek (brak popytu)? O ile np. ograniczenie jest na produkcji to jaka maszyna lub proces jest wąskim gardłem (ograniczeniem)? Ale tu starajmy się zawsze znaleźć źródłowe ograniczenie. O ile ograniczenie jest fizyczne (maszyna) to OK. Ale sprawdźmy czy przyczyną źródłową nie jest jakaś polityka – bo wtedy to ta polityka jest ograniczeniem. I sprawdźmy czy przyczyną źródłową nie jest jakiś paradygmat – bo wtedy to on jest ograniczeniem.
  1. Wyeksploatuj ograniczenie (ang. Exploit the Constraint)
    Na tym etapie wiedząc już co jest naszym ograniczeniem próbujemy wycisnąć maksimum z tego co mamy. O ile np. ograniczenie jest na rynku pytamy o to czy dziś obsługujemy 100% klientów, którzy chcą u nas kupić? Następnie pytamy dlaczego klienci wypadają z lejka sprzedaży. Czy robimy wszystko co możliwe, aby pozyskiwać więcej potencjalnych klientów do lejka. Nieraz okazuje się, że w rzeczywistości ograniczenie wynika jak pisaliśmy powyżej z przestarzałych procedur lub niedopasowania oferty. Tu są wszelkie działania dotyczące samego ograniczenia.
  1. Podporządkuj wszystko pod ograniczenie (ang. Subordinate everything to the above)
    Na tym etapie zadajemy sobie pytanie czy inne procesy/działy mogłyby jakoś odciążyć wąskie gardło. Np. jeżeli ograniczeniem jest jakaś maszyna na produkcji to zastanawiamy się, czy część czynności przy danej maszynie (będącej wąskim gardłem) mogliby robić inni pracownicy. Na tym etapie znajdują się wszelkie działania dotyczące obszarów innych niż ograniczenie.
  1. Zwiększ moce ograniczenia (ang. Elevate the constraint)
    Na tym etapie zwiększamy moce – co jest odpowiednikiem tradycyjnie stosowanych inwestycji. Np. jeżeli ograniczenie jest w sprzedaży to moglibyśmy zatrudnić dodatkowego sprzedawcę, który przejąłbym nieobstawione regiony. Tu dopiero pojawiają się wszelkie inwestycje i to zarówno rzeczowe (maszyny) jak i kosztowe (dodatkowa zmiana).
  1. Wróć do początku i nie pozwól aby inercja stanęła ci na drodze (ang. Go Back and do not allow inertia to become the constraint)
    To absolutnie fundamentalne, że należy bacznie obserwować ograniczenie i o ile się ono zmienić natychmiast zareagować z odpowiednią korektą systemu zarządzania firmą.

W moim przekonaniu Proces Ciągłego Doskonalenia jest centralnym punktem całego świata Teorii Ograniczeń (TOC). To właśnie POOGI ma zapewniać niezbędną koncentrację o której mówi Goldratt. To wokół procesu POOGI jest zbudowana książka „CEL”, gdzie Alex Rogo bohatersko walczy o utrzymanie zarządzanej przez niego fabryki, przechodząc bodajże 2 razy przez Cykl Ciągłego Doskonalenia. W książce „CEL II, Czy to nie Oczywiste„, proces POOGI jest kontynuowany. Podobnie we wszystkich innych „przygodowych” książkach TOC ten proces jest centralny dla całej fabuły. W swojej pracy rozwoju rozwiązań TOC, Eli Schagenheim (jeden ze współtwórców AGI, pierwszego Instytutu TOC) też kierował się potrzebą eksploatacji ograniczenia, aby zastąpić DBR jednak dużo bardziej praktycznym i łatwym do wdrożenia Uproszczonym Werbel Bufor Lina S-DBR (ang. Simple Drum Buffor Rope). W pisząc przełomową książkę „Machina Sprzedażowa” Justin Roff-Marsh też  wykorzystał POOGI, Identyfikując największe ograniczenie w całej funkcji sprzedaży oraz bezwzględnie je eliminując. Podsumowując POOGI jako proces ciągłego doskonalenia jest centralnym elementem całej Teorii Ograniczeń (TOC).

Należy jednak pamiętać, że cykl POOGI nie ma charakteru arbitralnego. Tzn. na początku to jest cykl w pełnym wymiarze. Ale po jakimś czasie w interesie organizacji jest stabilizacja ograniczenia – tak aby było ono w jednym miejscu – np. na jakimś wybranym obszarze produkcji. Taka koncepcja wynika z faktu, że każda zmiana ograniczenia przewraca organizację firmy do góry nogami. Zatem dopuszczalne jest zidentyfikowanie zasobu, który strategicznie winien być „wąskim gardłem” i takie zarządzanie mocami fabryki lub popytem rynkowym aby ograniczenie pozostało bez zmian.

Wielu fanów innych metodologii zarządzania (Np. LEAN czy SIX SIGMA) twierdzi, że POOGI (ang. Process Of On-Going Improvement) to tylko kolejny cykl ciągłego doskonalenia… obok innych podejść wspieranych przez nich takich jak VSM (ang. Value Stream Mapping), czy DMAIC (ang. Define, Measure, Analyze, Improve and Control) . Otóż stanowczo NIE. Z jednej strony praktyczne wyniki bronią podejście TOC jako bardziej skuteczne – o czym piszemy dalej. Z drugiej strony ten akurat proces ciągłego doskonalenia ma wbudowane 2 kluczowe elementy, które go wyróżniają.

Po pierwsze jak w Procesie Ciągłego Doskonalenia POOGI mówimy „Zidentyfikuj Ograniczenie” to odnosimy się do „Ograniczenia w realizacji celu organizacji”. To z definicji oznacza, że mamy na myśli strategiczny cel organizacji (np. zarabianie pieniędzy dla firmy) i to w takiej holistycznej skali poszukujemy przyczyny naszych zmartwień. To zdecydowany wyróżnik, gdyż wielokrotnie słyszałem o diagnozowaniu „problemów” w skali, części firmy, fabryki, obszaru fabryki, linii produkcyjnej, pojedynczego gniazda produkcyjnego lub nawet jednego stanowiska pracy. Najlepszym przykładem takie błędu jest chociażby Prezes jednej z największych firm promujących LEAN, który w okresie Pandemii oferował warsztat, gdzie zwiększy moce produkcyjne o 20% w 3 miesiące… w sytuacji gdzie 90% firm ma zapaść w sprzedaży, a te firmy, którym idzie dobrze potrzebują zazwyczaj 3x wzrostu mocy produkcyjnych w ciąg tygodni…

Po drugie POOGI (ang. Process Of On-Going Improvement) w ramach 3 kroków, które się odnoszą do działania (2-Eksploatuj, 3-Podporządkuj, 4-Zwiększ Moce) ma wymuszone kolejkowanie działań. To znaczy w pierwszej kolejności EKSPLOATUJ – tzn. popraw wszystko co dotyczy samego wąskiego gardła bez istotnych inwestycji. W drugiej kolejności PODPORZĄDKUJ – tzn. popraw wszystko co dotyczy innych obszarów a pomoże naszemu ograniczeniu i też zasadniczo bez ponoszenia większych kosztów. I dopiero w trzeciej kolejności ZWIĘKSZ MOCE – tzn. inwestuj w zwiększenie potencjału wytwórczego danego obszaru poprzez inwestycje w modernizację lub nowe urządzenia lub też poprzez istotne zwiększenie zatrudnienia. To jeszcze większy wyróżnik, gdyż nieraz widziałem firmy prowadzone przez naprawdę kompetentnych menadżerów, bardzo świadomych w rozwiązaniach LEAN SIX SIGMA, którzy autoryzowali zakupy maszyn za miliony Euro, zanim w pełni wykorzystali posiadany park maszynowy.

Podsumowując Proces Ciągłego Doskonalenia POOGI jest nie tylko jakimś procesem usprawniania. To nie tylko kluczowy element Teorii Ograniczeń (TOC) Goldratt’a To jest proces usprawniania, który jest lepszy od wszystkich innych i powinien być centralnym mechanizmem myślenia o rozwoju biznesu dla każdego menadżera.

Dziedzina wiedzy o zarządzaniu

Poprzez swoje holistyczne podejście TOC (Teoria Ograniczeń) jest otwartą dziedziną nauki o zarządzaniu, która obejmuje coraz to nowsze obszary rzeczywistości. To właśnie jej otwarty charakter stanowi o jej unikalności. Dr Goldratt rozwinął sam osobiście szereg zastosowań Teorii Ograniczeń (TOC), ale w swojej wielkości wskazał też metodykę tworzenia kolejnych rozwiązań zgodnych, a nawet spójnych z dotychczas opracowanym kanonem wiedzy. Temu właśnie służą opracowane przez niego narzędzia Procesu Myślowego (ang. Thinking Process), które pozwalają jego współpracownikom i uczniom tworzyć nowe obszary wiedzy. Toteż oryginalny kanon wiedzy obejmował rozwiązania z obszaru produkcji i procesu ciągłego doskonalenia. Dziś Teoria Ograniczeń (TOC) obejmuje miedzy innymi takie obszary jak zarządzanie projektami, sprzedaż i marketing, obsługa po-sprzedażowa, szkolenia i edukację, zarządzanie strategiczne, rozwiązywanie problemów, zarządzanie zasobami ludzkimi, itd.

TOC (Teoria Ograniczeń) to dojrzałe i sprawdzone podejście do zarządzania rozwojem firmy oraz procesem ciągłego doskonalenia (POOGI), który szybko i systematycznie zapewnia dramatyczną poprawę wydajności systemów. TOC zawiera doskonałe systemy, narzędzia analityczne, oraz szeroką gamę sprawdzonych rozwiązań. Te narzędzia i techniki stosowane są od lat w przemyśle, w armii, w medycynie, w usługach, w organizacjach pozarządowych oraz w edukacji. Wszędzie gdzie je zastosowano TOC (Teorię Ograniczeń) pozwoliła na osiągnięcie znaczących rezultatów dzięki koncentracji wysiłków na tych obszarach, w których najszybciej można osiągnąć efekty oraz dzięki dostarczeniu niezawodnych technik umożliwiających ciągły rozwój organizacji. Istnieje ponad 35 lat dorobku obszernej literatury, publikacji, konferencji i tysiące historii sukcesów pokazujących szeroki zakres zastosowań, interpretacji i wdrożeń.

Największym bodaj dowodem na dojrzałość Teorii Ograniczeń (TOC) jako dziedziny wiedzy jest wydany podręcznik o TOC pod tytułem „Theory of Constraints Handbook”[21], który stanowi swoiste Body Of Knowledge. Redaktorami tej książki są dwaj emerytowani profesorowie. Autorami poszczególnych rozdziałów za najwięksi specjaliści TOC (Teorii Ograniczeń) na świecie, a wstęp napisał sam Dr Goldratt.

Korzyści płynące z TOC:

Potencjalnych korzyści z zastosowania Teorii Ograniczeń (TOC) jest wiele:

  • Identyfikacja prawdziwego ograniczenia/problemu firmy.
  • Identyfikacja kluczowego konfliktu w firmie oraz jego rozwiązanie.
  • Załamanie powszechnie obowiązujących przekonań / paradygmatów.
  • Analiza decyzji inwestycyjnych pod kątem przełożenia na zyski firmy i osiągnięcia najlepszego możliwego Zwrotu z Inwestycji
  • Analiza projektów udoskonalających oraz reorganizacyjnych pod kątem przełożenia na zyski firmy i realizacji najkrótszego możliwego okresu zwrotu (często krócej niż 7 dni).
  • Organizacja produkcji pozwalająca produkować więcej, szybciej i sprawniej.
  • Organizacja logistyki pozwalająca zwiększyć dostępność produktów przy jednoczesnych niższych stanach magazynowych i tym samym znacząco ograniczyć utraconą sprzedaż.
  • Organizacja zarządzania projektami pozwalająca realizację większej ilości projektów, w krótszym czasie i w ramach założonego budżetu.
  • Wykorzystanie rachunkowości przerobowej tak aby zapewnić sprawne i logiczne zarządzanie firmą bez zaawansowanej wiedzy finansowej i produkcyjnej oraz ograniczające konflikty wewnętrzne do minimum.
  • Wprowadzenie mierników i wskaźników menadżerskich, które pozwalają oceniać różne części organizacji z uwzględnieniem interesu / potrzeb całości – to znaczy zapewniające holistyczne zarządzanie.
  • Organizacja procesu zarządza marketingiem i sprzedażą umożliwiająca systematyczny wzrost sprzedaży w oparciu o przebudowaną funkcję sprzedaży.
  • Nowy sposób na zaspokojenie istniejących, ale uwaga niezaspokojonych potrzeb klienta w oparciu o specjalnie opracowaną ofertę (ang. Mafia Offer).
  • Stworzenie strategii pozwalającej na osiągnięcie skokowego wzrostu zysków firmy.
  • Zwiększenie rentowności / zyskowności firmy.

Dlaczego powinniśmy traktować TOC jako nadrzędną metodologię zarządzania?

Dziś mamy już świetne dowody jakie rezultaty można osiągnąć dzięki TOC i co jak szybko. Np. jeden ze studentów Prof James’a Holt’a (który był na zaproszenie Instytut TOC+ w Polsce) Przykład grupy „Sanmina-SCI Corporation” pokazuje praktyczne porównanie skuteczności Teorii Ograniczeń (TOC) nad LEAN i SIX SIGMA. Poszczególne fabryki w ramach jednej korporacji Amerykańskiej miały sam wybrać sobie metodologię ciągłego doskonalenia w celu wygenerowania oszczędności kosztowych.  Wśród 21 fabryk: 11 fabryk wybrało SIX SIGMA, 4 fabryki wybrały LEAN i 6 fabryk wybrało podejście zintegrowane TLS (TOC + LEAN + SIX SIGMA). Fabryki same decydowały w zakresie prowadzonych działań i projektów ciągłego doskonalenia. Po 2,5 roku zaraportowano wygenerowane oszczędności. Oszczędności wypracowane przez fabryki LEAN i SIX SIGMA były na podobnym poziomie (choć różniły się o ok. 1/3. Potwierdziły się jednocześni przypuszczenia że podejście zintegrowane (TOC + LEAN + SIX SIGMA), gdzie Teoria Ograniczeń  jest elementem sterującym osiągnęły średnio 15x razy większe oszczędności kosztowe niż LEAN i 25x większe oszczędności niż SIX SIGMA. Mając na uwadze, że zmniejszanie kosztów to zaledwie efekt uboczny, a nie cel Teorii Ograniczeń (TOC) to mamy jasność jak potężne jest to narzędzie.

Skuteczność Teorii Ograniczeń (TOC) doceniła w ostatnich latach życia Goldratt’a nawet sama Toyota (twórca TPS będącej bazą do LEAN), która współpracowała z nim w zakresie wykorzystania i wdrożenia TOC.

Lektura Obowiązkowa o teorii ograniczeń

Chcąc się dowiedzieć więcej, o Teorii Ograniczeń pojawia się oczywiste pytanie „jak?”. Pierwszym krokiem jest lektura pierwszej książki doktora Eliyahu Goldratt’a:

  • „Cel I”, przetłumaczona z angielskiego „The Goal”. Książka ta prezentuje fundament procesu ciągłego doskonalenia POOGI na tle porywającej historii dyrektora fabryki.
  • Cel II”,
  • „Łańcuch Krytyczny”,
  • „Wolność Wyboru”,
  • „Czy To Nie Oczywiste”.

Wartościowe Filmiki o teorii ograniczeń

W szczególności polecamy:
+ Wystąpienie Jakuba Konewki z Santander Bank Polska podczas Roadshow TOC+ 2019 – o tym czym jest TOC:
https://www.youtube.com/watch?v=QLhpFH7IaXY
+ Wystąpienie Pawła Schmidt (moje) z Instytutu Zarządzania Ograniczeniami TOC+ podczas Roadshow TOC+ 2019 – o 4 pułapkach tradycyjnego zarządzania:
https://www.youtube.com/watch?v=QclkUlZJYRw

Paweł Schmidt
(Materiał opracowany 02.10.2010 i zaktualizowany 10.05.2020)

  1.  Z wstępu Dr. E. Goldratt’a do książki „Theory of Constraints Handbook” (2010 r.) [1]
  2.  Akronim z angielskiego “Theory Of Constraints”
  3.  Wydana w 1984 roku wspólnie z J. Cox. Po polsku wydana jako “Cel I – Doskonałość w Produkcji”
  4.  Z Angielskiego “Process Of On-Going Improvement”, czyli proces ciągłego doskonalenia
  5.  Z Agielskiego “Drum Buffor Rope”, czyli Werbel Buffor Lina. Prosty a jednocześnie skuteczny system zarządzania produkcją.
  6.  Z Angielskiego „Thining Process”, czyli Proces Myślowy. Zbiór narzędzi logicznego myślenia do analizowania rzeczywistości, rozwiązywania problemów oraz planowania.
  7.  Czyli „oferta nie do odrzucenia”. Zaspakaja potrzeby klienta w sposób, w który żaden istotny konkurent nie może. Stopa konwersji takiej oferty przekracza zaczwyczaj 70%
  8.  Z Agielskiego „Critical Chain Project Management”, czyli Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu. Bardzo praktyczny i skuteczny system zarządzania projektami.
  9.  Z wstępu Dr. E. Goldratt’a do książki „Theory of Constraints Handbook” (2010 r.)
  10.  System ciągłego doskonalenia firmy, który czerpie wzory z Toyoty (Toyota Production System). Jego celem jest eliminacja marnotrawstwa.
  11.  System ciągłego doskonalenia firmy, który został stworzony przez Motorolę. Jego celem jest ograniczenie wariancjiprocesów i przez to poprawa jakości. Celem jest osiągnięcie Six Simga – czyli usterkowości na poziomie kilku sztuk na milion.
  12.  Z angielskiego BSC (Balanced Scoreboard Card)
  13.  system okresowych ocen pracowniczych
  14.  Zintegrowany system do zarządzania firmą
  15.  Z angielskiego „Client Relationship Management”
  16.  Układ okresowy stworzony przez Rosjanina Dmitrija Mendelejewa oryginalnie opublikowany w 1869 roku, zawierający ponad 90 pierwiastków
  17.  TP – „Thinking Process” – ang. Proces Myślowy – zbiór narzędzi usprawniających myślenie opracowanych przez Dr Goldratt’a
  18.  UDE – „UnDesirable Effect – ang. Niepożądany efekt – problem lub zjawisko, które utrudnia realizację celów firmy.
  19.  Zaczerpnięte z materiałów edukacyjnych Goldratt Marketing – “Self Learning Program” oraz “Insights”. Strategia stworzona w oparciu o to drzewo stanu obecnego (CRT z angielskiego Curent Reality Tree) było fundamentem zmian, w firmie, która jest obecnie niekwestionowanym światowym liderem w branży stalowniczej.
  20.  POOGI – „Process Of On-Going Improvement” – ang. Proces Nieustającej Poprawy
  21.  Wydana 2010 rok.

Rekomendacja TOC+:

* TOC+DNA – Bazowy Intensywny Warsztat Przekroju TOC. Kluczowe zastosowania TOC. Fundamentalne przełomowe paradygmaty TOC

Leave a Reply

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.