Co to jest „TEORIA OGRANICZEŃ”?

Instytut Zarządzania Ograniczeniami TOC+ > Artykuły TOC+ > Co to jest „TEORIA OGRANICZEŃ”?

„Czy możemy opisać całość TOC jednym tylko zdaniem?

Wierzę, że jest to możliwe jednym zaledwie słowem – koncentracja.[1]

 

Wstęp

Teoria ograniczeń, w skrócie TOC[2], powstała jako koncepcja na początku lat 80. Pierwszy krok na drodze rozpowszechnienia TOC była książka Dr Eliyahu Goldratt’a „The Goal[3]”, która pokazywała proces ciągłego doskonalenia POOGI[4] oraz nowy model organizacji produkcji DBR[5]. Przez kolejne lata Goldratt wydał kolejne książki omawiające kolejne obszary TOC: „It’s not luck” (o TP[6] oraz Maffia Offer[7]) i „Critical Chaing” (CCPM[8]) Jednocześnie różni autorzy przez 3 kolejne dziesięciolecia wydali dosłownie dziesiątki książek rozwijających wiedzę o TOC i prezentujących kolejne przełomowe zastosowania oraz narzędzia Teorii Ograniczeń w wszystkich właściwie obszarach biznesu. TOC to najnowocześniejsza dziś znana filozofia zarządzania i doskonalenia organizacji, jest podejściem fundamentalnie bardzo logicznym i co do istoty prostym. Stanowi ona, że każda organizacja czy firma jest jak łańcuch, czyli zespół połączonych ogniw. Każdy łańcuch ma natomiast jedno najsłabsze ogniwo i jeżeli go bardzo mocno naprężymy to w tym właśnie miejscu pęknie. Jedynie wzmocnienie najsłabszego ogniwa pozwala zwiększyć siłę łańcucha jako całości (optimum globalne). Zatem w każdym pozornie złożonym systemie (organizacji lub firmie), w dowolnym momencie, istnieje zazwyczaj tylko jeden obszar organizacji, który ogranicza jej zdolność do osiągania swojego celu. Tylko poprawa tego obszaru umożliwi znaczącą poprawę wyników całej organizacji. Dlatego też Organizacja, aby systematycznie się rozwijać musi być zarządzana z uwzględnieniem tegoż ograniczenia i dlatego mówimy o „Zarządzaniu Ograniczeniami”.

 

Filozofia TOC

Idąc za słowami Dr Goldratta filozofię TOC można opisać następująco: „Tajemnica bycia dobry naukowcem nie leży wg mnie w jakiejś wybitnej potędze umysłu. Mamy w zupełności wystarczający potencjał umysłu. Po prostu musimy patrzeć na rzeczywistość i myśleć logicznie oraz precyzyjnie o tym co obserwujemy. Kluczowym składnikiem jest, aby mieć odwagę stawić czoło niespójnościom między tym co widzimy i co z tego dedukujemy, a tym jak wygląda rzeczywistość. To kwestionowanie podstawowych założeń jest niezbędne do przełomów. Prawie każdy kto pracował kiedyś w fabryce czuje co najmniej dyskomfort co do wykorzystania rachunku efektywności kosztowej do oceniania wszelkich działań. Jednocześnie jedynie niewielu zakwestionowało tą świętą krowę bezpośrednio. Postęp w zrozumieniu wymaga, abyśmy kwestionowali podstawowe założenia tego jakim jest świat i dlaczego takim jest. Jeżeli będziemy potrafić lepiej zrozumieć otaczający nas świat i zasady nim rządzące, zakładam, że wszystkim nam będzie się żyło lepiej.”[9]

 

Reasumując Teoria Ograniczeń jest podejściem do eliminowania ograniczeń (nie tylko skutków ale i przyczyn) w sposób logiczny, poprzez niekonwencjonalne myślenie, które pozwala na wyraźniejsze dostrzeżenie celów w drodze ciągłego doskonalenia.

 

Czy firma musi się doskonalić?

Odpowiedź na to pytanie nie zawsze jest oczywiste. Jeszcze kilka lat temu (przed tzw. Kryzysem) wielu przedsiębiorców twierdziło „jest dobrze tak jak jest”, „po co mamy się doskonalić?”. Ów kryzys uzmysłowił nam wszystkim jak ważnym jest doskonalenie w fazie wzrostu po to aby być lepiej przygotowanym na ewentualny kryzys.

 

Jak pokazała Toyota najlepszym sposobem, nie tylko na zapobiegnięcie ewentualnemu kryzysowi ale również uzyskanie a następnie utrzymanie przewagi nad konkurencją jest ciągłe doskonalenie. W firmach zachodnich sama kwestia „czy się doskonalić?” nie jest w ogóle rozpatrywana – tam trwa dyskusja „co zrobić aby się doskonalić szybciej?”. Wielu Polskich przedsiębiorców dziś też tak myśli, ale niestety wciąż nie jest to myślenie powszechne. O ile firma jest nastawiona na zysk – to powinna dążyć do jego maksymalizacji w krótkim i długim okresie. O ile bieżące zyski mogą być bezpieczne to ich wzrost na przyszłość jest uwarunkowany sensownym procesem ciągłego doskonalenia.

 

W dobie coraz bardziej zaciekłej konkurencji, gdzie firmy obniżają ceny, skracają terminy dostaw, klienci oczekują coraz bardziej wyszukanych ofert, co powoduje systematyczne podwyższanie poprzeczki. Zatem TAK – chcąc utrzymać się na rynku jesteśmy zmuszeni do ciągłej walki w procesie doskonalenia.

 

Co jednak należy doskonalić? Wielu ekspertów twierdzi, że doskonalić należy wszystko. Czy rzeczywiście jest to korzystne? Należy pamiętać, że każda firma czy organizacja dysponuje skończoną ilością zasobów (czas pracy, środki na inwestycje, kadra menadżerska) co siłą rzeczy ogranicza ilość udoskonaleń. A o uwagę konkurują różne inicjatywy takie jak np. Lean Thinking[10], Six Sigma[11], ISO, zrównoważona karta wyników[12], SOOP[13], Zakresy obowiązków poszczególnych stanowisk pracy, systemy do zarządzania firmą klasy ERP[14], systemy do wsparcia sprzedaży klasy CRM[15], itd. Czy realizacja tych wszystkich inicjatyw jest możliwa? Trudno jest to sobie wyobrazić. A należy pamiętać, że większość tych rozwiązań przynosi największe korzyści dopiero po pełnym wdrożeniu – a to w przypadku tak wielu inicjatyw równocześnie – oznaczałoby bliżej nieokreśloną przyszłość. Może zatem warto skupić się na odnalezieniu „najsłabszego ogniwa”, które ogranicza nasz rozwój a następnie rozważyć jak skutecznie je zniwelować!

 

Holistyczne podejście

Naturą każdego naukowca jest dociekanie prawdziwych przyczyn zachodzących zjawisk. Kto powiedział, że pierwiastki muszą być jakoś usystematyzowane? A jednak całe pokolenia chemików szukały w różnych rodzajach materii jakiejś systematyki, a efektem jest tzw Tablica Mendelejewa[16]. Wszystkie istotne odkrycia świata fizyki i chemii wywodzą się z niekończącego się dążenia do upraszczania i systematyzowania rzeczywistości. Takie też jest podejście TOC – proste w swej istocie a zarazem skuteczne rozwiązania.

 

Do oceny rzeczywistego stanu organizacji należy podejść jak lekarz do swojego pacjenta. Naturą każdego lekarza jest w pierwszej kolejności dogłębna analiza objawów. Trudno sobie wyobrazić lekarza, który przyjmując pacjenta, z gorączką, daje mu aspirynę na zbicie temperatury nie osłuchując go na wypadek gdyby ten miał zapalenie płuc. Czy Aspiryna pomogłaby pacjentowi z zapaleniem płuc? Dlatego lekarz zawsze najpierw wyklucza najgorsze – to nie zapalenie płuc lub zapalenie górnych dróg oddechowych, a dopiero potem przyjmuje wygodniejsze rozwiązanie – to zwykły kaszel. Dopiero wtedy może zaaplikować punktowe narzędzie poprawcze (np. Aspirynę). W każdym innym wypadku, jeżeli nie ma pewności co do diagnozy, prowadzi dalsze badania.

 

W ocenie rzeczywistości biznesowej musimy się uczyć takiego samego sposobu myślenia. W tym miejscu bardzo pomocne jest podejście TOC, którego praktycy wpierw skupiają się na analizie rzeczywistości pod kątem związków przyczynowo-skutkowych, a następnie dedukują prawdziwe ograniczenia/problemy. Dopiero na tej podstawie określają rozwiązania/zmiany do wdrożenia. Dla przypomnienia Teoria ograniczeń mówi, że organizację można porównać do łańcucha i że każda organizacja podobnie jak łańcuch ma jakiś najsłabszy punkt (ogniwo) i że tylko poprawienie tegoż ogniwa pozwoli zwiększyć siłę łańcucha jako całości. Porównanie do łańcucha jest jeszcze bardziej przekonywujące jeżeli sobie uzmysłowimy jak wiele jest współzależności między poszczególnymi obszarami firmy. Np. niski poziom wskaźnika zamówień dostarczonych na czas oznacza zwiększenie presji i stresu wśród kadry kierowniczej oraz spadek sprzedaży. Działania doskonalące powinny być skoncentrowane tam gdzie jest prawdziwe ograniczenie firmy. Trudno bowiem logicznie uzasadnić zwiększanie mocy i wydajności na produkcji w sytuacji, gdy już w tej chwili mamy mnóstwo wolnych mocy produkcyjnych. W tym sensie TOC to jest jedyne tak naprawdę holistyczne podejście do biznesu.

 

Jak ustalić co jest problemem?

Aby to zrobić nie są niezbędne jakieś zaawansowane narzędzia. Każdy zespół zarządzający firmą w drodze odpowiednio moderowanych analiz może do tego dojść samodzielnie. Pojawia się oczywiście pytanie o czasochłonność – niestety próba zidentyfikowania ograniczenia bez znajomości stosownych narzędzi jest rzeczywiści czasochłonna, ale mimo wszystko możliwa. Zastosowanie odpowiednich narzędzi TP[17] w połączeniu z olbrzymim doświadczeniem pozwalają znacząco ten proces skrócić.

 

Przeprowadzając taką analizę należy wyjść od zidentyfikowania tzw. UDE[18] obserwowanych w różnych obszarach firmy. Chodzi o zjawiska i tzw. problemy, które utrudniają realizację celów firmy. Wypisane UDE należy następnie przeanalizować pod kątem wzajemnych powiązań przyczynowo-skutkowych oraz powiązać. Szczególnie istotne jest zidentyfikowanie tych czynników, które w chwili obecnej ograniczają nasz zysk. Powiązanie tych pól powinno doprowadzić do sytuacji gdzie 1-2 elementy na dole schematu są odpowiedzialne za większość pozostałych. Dlatego o tym na dole mówi się „problem”, a o reszcie „niepożądany efekt” tegoż problemu. Poniżej przykład takiej analizy zrobionej przez Goldratt’a dla branży stalowej na początku lat 80tych[19].

W tym konkretnym przypadku ograniczeniem była jednostka miary i oceny wydajności w postaci „TON/GODZ”. Co może być takim ograniczeniem w innych firmach? Mogą nim być np. nasze moce produkcyjne (wtedy zapewne wąskim gardłem jest jakaś maszyna), dostępny czas grupy zarządzającej firmą lub rynek (ograniczona sprzedaż) lub też płynność (a właściwie jej brak). W każdym razie głęboka analiza powinna nas doprowadzić do tego co jest prawdziwym ograniczeniem firmy.

 

Na co zmienić?

Następny etap do określenie stanu pożądanego. W tym miejscu nie wolno nam jeszcze myśleć o tym czy wiemy jak do takiego stanu doprowadzić. Pytanie zatem brzmi „jak powinno być? Dopiero potem zastanawiamy się jak wdrożyć zmianę. To oczywiście nie jest łatwe, ale zazwyczaj jak tylko uzmysłowimy jak wiele tracimy wskutek istniejącego ograniczenia, to jego przezwyciężenie staje się możliwe dzięki odpowiednio dużej ilości dostępnych środków pieniężnych i ogromnej determinacji.

 

A co z innymi inicjatywami? Wobec tego co zostało powiedziane wcześniej logicznym wydaje się zawieszenie większości z nich. W ten sposób odciążymy zasoby (management) co pozwoli nam szybko zrealizować priorytetowe zmiany. A jak tylko te będą zrealizowane to kolejne udoskonalenia będą niezbędne w tym lub innym obszarze i na powrót do zawieszonych tematów przyjdzie czas.

 

Proces ciągłego doskonalenia POOGI[20]

Aby sformalizować ideę ciągłego doskonalenia Goldratt wprowadził 5 etapowy proces POOGI: 1. Zidentyfikuj ograniczenie (problem), 2. Wyeksploatuj ograniczenie, 3. Podporządkuj wszystko pod ograniczenie, 4. Zwiększ moce ograniczenia, 5. Wróć do początku i nie pozwól aby inercja stanęła ci na drodze.

 

  1. Zidentyfikuj ograniczenie (problem)[21]

Na tym etapie ustalamy co jest ograniczeniem. Np. czy ogranicza nas nasza zdolność do dostarczania usług/dóbr (nadpopyt) czy raczej ogranicza nas rynek (nadpodaż)? O ile np. ograniczenie jest na produkcji to jaka maszyna lub proces jest wąskim gardłem (ograniczeniem)?

 

  1. Wyeksploatuj ograniczenie[22]

Na tym etapie wiedząc już co jest naszym ograniczeniem próbujemy wycisnąć maksimum z tego co mamy. O ile np. ograniczenie jest na rynku pytamy o to czy dziś obsługujemy 100% klientów, którzy chcą u nas kupić? Następnie pytamy dlaczego klienci wypadają z lejka sprzedaży. Nieraz okazuje się, że w rzeczywistości ograniczenie wynika z przestarzałych procedur lub niedopasowania oferty.

 

  1. Podporządkuj wszystko pod ograniczenie[23]

Na tym etapie zadajemy sobie pytanie czy inne procesy/działy mogłyby jakoś odciążyć wąskie gardło. Np. jeżeli ograniczeniem jest jakaś maszyna na produkcji to zastanawiamy się, czy część czynności przy danej maszynie (będącej wąskim gardłem) mogliby robić inni pracownicy.

 

  1. Zwiększ moce ograniczenia[24]

Na tym etapie zwiększamy moce – co jest odpowiednikiem tradycyjnie stosowanych inwestycji. Np. jeżeli ograniczenie jest w sprzedaży to moglibyśmy zatrudnić dodatkowego sprzedawcę, który przejąłbym nieobstawione regiony.

 

  1. Wróć do początku i nie pozwól aby inercja stanęła ci na drodze[25]

To absolutnie fundamentalne, że należy bacznie obserwować ograniczenie i o ile się ono zmienić natychmiast zareagować z odpowiednią korektą systemu zarządzania firmą.

 

Należy jednak pamiętać, że ów cykl nie ma charakteru arbitralnego. Tzn. na początku to jest cykl w pełnym wymiarze. Ale po jakimś czasie w interesie organizacji jest stabilizacja ograniczenia – tak aby było ono w jednym miejscu – np. na produkcji. Taka koncepcja wynika z faktu, że każda zmiana ograniczenia przewraca organizację firmy do góry nogami. Zatem dopuszczalne jest zidentyfikowanie zasobu, który strategicznie winien być „wąskim gardłem” i takie zarządzanie mocami fabryki lub popytem rynkowym aby ograniczenie pozostało bez zmian.

 

Dziedzina wiedzy o zarządzaniu

Poprzez swoje holistyczne podejście TOC jest otwartą dziedziną nauki o zarządzaniu, która obejmuje coraz to nowsze obszary rzeczywistości. To właśnie jej otwarty charakter stanowi o jej unikalności. Dr Goldratt rozwinął sam osobiście szereg zastosowań TOC, ale w swojej wielkości wskazał też metodykę tworzenia kolejnych rozwiązań zgodnych, a nawet spójnych z dotychczas opracowanym kanonem wiedzy. Temu właśnie służą opracowane przez niego narzędzia Procesu Myślowego (ang. Thinking Process), które pozwalają jego współpracownikom i uczniom tworzyć nowe obszary wiedzy. Toteż oryginalny kanon wiedzy obejmował rozwiązania z obszaru produkcji i procesu ciągłego doskonalenia. Dziś TOC obejmuje miedzy innymi zarządzanie projektami, sprzedaż i marketing, obsługa po-sprzedażowa, szkolenia i edukację, zarządzanie strategiczne, rozwiązywanie problemów, itd.

 

TOC to dojrzałe i sprawdzone podejście do zarządzania rozwojem firmy oraz procesem ciągłego doskonalenia, który szybko i systematycznie zapewnia dramatyczną poprawę wydajności systemów. TOC zawiera doskonałe systemy, narzędzia analityczne, oraz szeroką gamę sprawdzonych rozwiązań. Te narzędzia i techniki stosowane są od lat w przemyśle, w armii, w medycynie, w usługach, w organizacjach pozarządowych oraz w edukacji. Wszędzie gdzie je zastosowano TOC pozwoliło na osiągnięcie znaczących rezultatów dzięki koncentracji wysiłków na tych obszarach, w których najszybciej można osiągnąć efekty oraz dzięki dostarczeniu niezawodnych technik umożliwiających ciągły rozwój organizacji. Istnieje ponad 25 lat dorobku obszernej literatury, publikacji, konferencji i tysiące historii sukcesów pokazujących szeroki zakres zastosowań, interpretacji i wdrożeń.

 

Największym bodaj dowodem na dojrzałość TOC jako dziedziny wiedzy jest niedawno wydany podręcznik o TOC pod tytułem „Theory of Constraints Handbook”[26], który stanowi swoiste Body Of Knowledge. Redaktorami tej książki są dwaj emerytowani profesorowie. Autorami poszczególnych rozdziałów za najwięksi specjaliści TOC na świecie a wstęp napisał sam Dr Goldratt.

 

Korzyści płynące z TOC:

Potencjalnych korzyści z zastosowania TOC jest wiele:

  • Identyfikacja prawdziwego ograniczenia/problemu firmy.
  • Identyfikacja kluczowego konfliktu w firmie oraz jego rozwiązanie.
  • Analiza decyzji inwestycyjnych pod kątem przełożenia na zyski firmy
  • Analiza projektów udoskonalających oraz reorganizacyjnych pod kątem przełożenia na zyski firmy.
  • Organizacja produkcji pozwalająca produkować więcej i szybciej.
  • Organizacja logistyki pozwalająca zwiększyć dostępność produktów przy niższych stanach magazynowych i tym samym znacząco ograniczyć utraconą sprzedaż.
  • Organizacja zarządzania projektami pozwalająca realizację większej ilości projektów na czas i w ramach założonego budżetu.
  • Organizacja rachunkowości i wskaźników menadżerskich umożliwiających sprawne i logiczne zarządzanie firmą bez zaawansowanej wiedzy finansowej i produkcyjnej.
  • Organizacja procesu zarządza marketingiem i sprzedażą umożliwiająca systematyczny wzrost sprzedaży w oparciu o przebudowaną funkcję sprzedaży
  • Nowy sposób na zaspokojenie potrzeb klienta w oparciu o specjalnie opracowaną ofertę (Mafia Offer).
  • Stworzenie strategii pozwalającej na osiągnięcie skokowego wzrostu zysków firmy.
  • Redukcja stanów magazynowych.
  • Skrócenie czasu produkcji wyrobów.
  • Zwiększenie dostępności produktów.
  • Zwiększenie sprzedaży i zyskowności firmy.

 

Lektura Obowiązkowa

Chcąc się dowiedzieć więcej, o Teorii Ograniczeń pojawia się oczywiste pytanie „jak?”. Pierwszym krokiem jest lektura pierwszej książki doktora Eliyahu Goldratt’a „Cel I”, przetłumaczona z angielskiego „The Goal”. Książka ta prezentuje fundament procesu ciągłego doskonalenia POOGI na tle porywającej historii dyrektora fabryki. Inne wartościowe książki o TOC to przede wszystkim kolejne książki Dr Goldratt’a przetłumaczone na polski: „Cel II”, „Łańcuch Krytyczny” oraz wciąż nieprzetłumaczone „THE CHOICE” i „ISN’T IT OBVIOUS”. Do tego dochodzi niedawno wydany „Body Of Knowledge” TOC pod tytułem „Theory of Constraints Handbook”.

 

Paweł Schmidt (02.10.2010)

[1] Z wstępu Dr. E. Goldratt’a do książki „Theory of Constraints Handbook” (2010 r.)

[2] Akronim z angielskiego “Theory Of Constraints”

[3] Wydana w 1984 roku wspólnie z J. Cox. Po polsku wydana jako “Cel I – Doskonałość w Produkcji”

[4] Z Angielskiego “Process Of On-Going Improvement”, czyli proces ciągłego doskonalenia

[5] Z Agielskiego “Drum Buffor Rope”, czyli Werbel Buffor Lina. Prosty a jednocześnie skuteczny system zarządzania produkcją.

[6] Z Angielskiego „Thining Process”, czyli Proces Myślowy. Zbiór narzędzi logicznego myślenia do analizowania rzeczywistości, rozwiązywania problemów oraz planowania.

[7] Czyli „oferta nie do odrzucenia”. Zaspakaja potrzeby klienta w sposób, w który żaden istotny konkurent nie może. Stopa konwersji takiej oferty przekracza zaczwyczaj 70%

[8] Z Agielskiego „Critical Chain Project Management”, czyli Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu. Bardzo praktyczny i skuteczny system zarządzania projektami.

[9] Z wstępu Dr. E. Goldratt’a do książki „Theory of Constraints Handbook” (2010 r.)

[10] System ciągłego doskonalenia firmy, który czerpie wzory z Toyoty (Toyota Production System). Jego celem jest eliminacja marnotrawstwa.

[11] System ciągłego doskonalenia firmy, który został stworzony przez Motorolę. Jego celem jest ograniczenie wariancji procesów i przez to poprawa jakości. Celem jest osiągnięcie Six Simga – czyli usterkowości na poziomie kilku sztuk na milion.

[12] Z angielskiego BSC (Balanced Scoreboard Card)

[13] system okresowych ocen pracowniczych

[14] Zintegrowany system do zarządzania firmą

[15] Z angielskiego „Client Relationship Management”

[16] Układ okresowy stworzony przez Rosjanina Dmitrija Mendelejewa oryginalnie opublikowany w 1869 roku, zawierający ponad 90 pierwiastków

[17] TP – „Thinking Process” – ang. Proces Myślowy – zbiór narzędzi usprawniających myślenie opracowanych przez Dr Goldratt’a

[18] UDE – „UnDesirable Effect – ang. Niepożądany efekt – problem lub zjawisko, które utrudnia realizację celów firmy.

[19] Zaczerpnięte z materiałów edukacyjnych Goldratt Marketing – “Self Learning Program” oraz “Insights”. Strategia stworzona w oparciu o to drzewo stanu obecnego (CRT z angielskiego Curent Reality Tree) było fundamentem zmian, w firmie, która jest obecnie niekwestionowanym światowym liderem w branży stalowniczej.

[20] POOGI – „Process Of On-Going Improvement” – ang. Proces Nieustającej Poprawy

[21] Po angielsku „Identify”

[22] Po angielsku „Exploit”

[23] Po angielsku „Subordinate”

[24] Po angielsku „Elevate”

[25] Po angielsku „Go Back”

[26] Wydana 2010 rok.

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.