1. CZY FINANSE MOGĄ BYĆ PROSTE?
Finanse są zawsze trudnym obszarem dla większości menadżerów. Większość z nas ni e kończyła studiów ekonomicznych. A nawet ci co są absolwentami Uniwersytetu Ekonomicznego nie koniecznie na tych akurat zajęciach słuchali.
Tradycyjna Rachunkowość w tym: Rachunkowość Finansowa (realizowane na potrzeby Urzędu Skarbowego) oraz dominujące nurty Rachunkowości Zarządczej (realizowane na potrzeby „efektywnego” zarządzania firmą) są przedstawiane jako relatywnie skomplikowane i poza zasięgiem większości menadżerów.
I tak faktycznie jest – dopóki nie poznają Rachunkowości Przerobowej…
„Każdy Mądry Idiota Może Czynić
Rzeczy Większe i Bardziej Złożone…
Ale Potrzebne Jest Dotknięcie Geniusza i Ogromna Odwaga
Aby Podążać w Odwrotnym Kierunku”
ALBERT EINSTEIN
W TOC używamy tzw. Rachunkowości Przerobowej (ang. Throughput Accounting), która jest bardzo praktyczną alternatywą do tradycyjnych modeli rachunku kosztów. I dlatego Eliyahu M. Goldratt tworząc założenia Rachunkowości Przerobowej (TA) (ang. Throughput Accounting) przyjął odmienne założenie o wewnętrznej prostocie (ang. Inherent Simplicity). Rachunkowość przerobowa jest tak skonstruowana, że dowolny menadżer może się jej nauczyć na przestrzeni dosłownie dni.
„Lepiej Mieć Mniej Więcej Rację,
Niż Dokładnie Się Mylić”
John Maynard Keynes
I to drugie fundamentalne Goldratt’a odróżniające jego rachunkowość przerobową (która chce być tylko wystarczająco dokładna) od tradycyjnej rachunkowości (która próbuje być bezwzględnie precyzyjna). To pozwala osiągnąć istotną poprawę szybko bez fanatycznego dążenia do dość utopijnego i całkowicie niestabilnego stanu idealnego.
2. GDZIE OPISANO RACHUNKOWOŚĆ PRZEROBOWĄ?
Same fundamenty rachunkowości przerobowej zostały przedstawione w po wieści biznesowej, bestsellerze Goldratt’a „CEL”, gdzie pojawiają się między innymi 3 mierniki TOC oraz ich hierarchia.
Dużo więcej od strony merytorycznej jest zawarte w książce Corbett’a „Finanse do góry nogami”, gdzie mowa jest też o zarządzani produkt-mixem, o ocenie rentowności inwestycji, itd.
3. DLACZEGO KAŻDY MENADŻER POWINIEN ZNAĆ RACHUNKOWOŚĆ PRZEROBOWĄ?
Każdy menadżer powinien znać Rachunkowość Przerobową gdyż:
- Rachunkowość Przerobowa zapewnia doskonały mechanizm do podejmowania zasadniczo trafnych decyzji na podstawie nie zawsze kompletnych danych.
- Rachunkowość Przerobowa pozwala na przestrzeni kwadransa ocenić wstępnie efektywność większości rozważanych projektów inwestycyjnych i usprawniających.
- Pozwala w konstruktywny sposób kształtować produkt-mix firmy.
- Rachunkowość Przerobowa pozwala menadżerom podejmować samodzielnie podejmować decyzje cenowe z uwzględnieniem interesu firmy jako całości.
- Rachunkowość Przerobowa pozwala „zwykłym” menadżerom podjąć merytoryczną dyskusję z często bardzo wpływowymi dyrektorami finansowymi.
- Rachunkowość Przerobowa pozwala kształtować praktyczne mierniki, które są zrozumiałe dla menadżerów i są zgodnie z interesem firmy jako całości.
4. CO JEST CELEM FIRMY WG RACHUNKOWOŚCI PRZEROBOWEJ?
„Zacznij z Wizją Końca”
Stephen R. Covey
Goldratt zaobserwował, że organizacje gubią jasność celu i że bardzo często istotne warunki konieczne stają się błędnie celem samym w sobie – np.:
WYDAJNOŚĆ:
W książce Cel przytoczona jest dyrektora fabryki Alexa Rogo, który w pogoni za wzrostem wydajności instaluje nowoczesne maszyny, które wcale nie pomagają firmie.
CIĄGŁE DOSKONALENIE:
W jednej ze światowych firm przytoczonych w książce „Lean Thinking” (Womack, Jones) okazało się, że poprawa rentowności NIE jest ciekawa, gdyż w tym roku fabryka ma za cel osiągnięcie Platynowej odznaki w korporacyjnym programie ciągłego doskonalenia.
CIĘCIE KOSZTÓW:
W dużej usługowej korporacji Europejskiej z którą mieliśmy jakiś czas temu styczność koncentracja na cięciu kosztów jest tak wielka, że firma sukcesywnie traci udział w rynku, zupełnie nie korzystając z ogromnych szans rynkowych.
SPRZEDAŻ:
W prężnej Polskiej firmie rodzinnej, koncentracja na wzroście sprzedaży była tak wielka, że wyprzedano ogromną część mocy produkcyjnych, zaburzając przy tym zupełnie produkt-mix i właściwie uniemożliwiając firmie rentowność.
BHP:
We wspaniałej produkcyjnej korporacji Europejskiej koncentracja była położona w ogromnym stopniu na bezpieczeństwie. Ale to doprowadziło do degradacji wyników biznesowych i do poważnego zagrożenia kilku tysięcy miejsc pracy.
Dla jasności każda z tych rzeczy jest bardzo cenna i ważna dla rozwoju firmy. Ale nie jest i nigdy nie powinna stać się celem. W praktyce jednak organizacje skupiając się pobocznym celu, podejmują błędne decyzję, tracą koncentrację i ich konkurencyjność spada. Dlatego Goldratt jasno zdefiniował cel firm wg Rachunkowości Przerobowej:
„Celem Firmy Jest Zarabianie Pieniędzy
(Dziś i w Przyszłości)”
Eliyahu M. Goldratt
I tak zdefiniowany cel „Zarabiania Pieniędzy” pasuje do niemal, każdej firmy. Wprawdzie spotkaliśmy wielu menadżerów którzy twierdzili inaczej, ale był to raczej objaw nieświadomości (mniej groźne) lub niekompetencji (karygodne). Oryginalnie Goldratt sformułował ten cel jako „Dziś i w Przyszłości”, ale z czasem doszedł do wniosku, że ta druga część jest oczywista i w późniejszej pracy ją pomijał. Co więcej ten „zarobkowy” cel pasuje też do wielu organizacji stosujących rachunkowość przerobową innych niż firmy jak chociażby:
Innowacyjny szpital z południa Polski, którego przebojowy Dyrektor twierdzi, że ich celem także jest zarabianie pieniędzy. Ale w jakim celu? Otóż po to, aby mieć środki na drobne inwestycje, na godziwe wynagrodzenia dla personelu, na rozwój, ale przede wszystkim na leczenie tych wszystkich, którzy z jakiegoś powodu nie są objęci ubezpieczeniem zdrowotnym i refundacją z Funduszu Zdrowia.
5. TRADYCYJNA RACHUNKOWOŚĆ
Tradycyjne finanse są rozsądnym rozwiązaniem na potrzeby rozliczeń z Urzędem Skarbowym oraz na potrzeby uzasadnienia ogromnego działu finansowego. Jednak w praktyce większość tych rozwiązań wywodzi się z rzeczywistości biznesowej z przed 120 lat, gdy realia gospodarze były zupełnie odmienne. W praktyce więc tradycyjna rachunkowość i tradycyjne mierniki prowadzą do wielu bardzo błędnych wniosków:
- Tradycyjny Rachunek Zysków i Strat uznaje stan produktów gotowych jako „sprzedane”. To powoduje, że powszechnie postrzegany jako niekorzystny wzrost magazynu produktów gotowych wpływa na wzrost zysku, czyli wpływa na lepsze postrzeganie wyników firmy.
- Tradycyjny sposób kalkulacji ceny sprzedaży opiera się na powiększeniu tzw. Technicznego Kosztu Wytworzenia o pewne narzuty kosztowe oraz o założoną marżę. To niestety powoduje, że na niektórych rynkach cena jest zbyt wysoka (nie do zaakceptowania) lub niepotrzebnie za niska (klient byłby gotowy zapłacić więcej). Po tym jak jeden z naszych klientów z rynku handlowego zaczął stosować mechanizm przerobowy, to jego stopa konwersji na niektórych rynkach przekroczyła 50% i mimo Korona-Kryzysu jego obroty systematycznie rosną.
- Tradycyjne mierniki u jednego z naszych klientów z branży poligraficznej sugerowały, że należy szereg produktów wycofać z produkcji jako nierentowne. Wykorzystany miernik „oktanów” pozwolił jednak firmie tej wybrać inny produkt-mix i osiągnąć rekordowe wyniki firmy.
Oczywiście można stwierdzić, że przecież człowiek powinien mieć rozum i myśleć… Ale w praktyce niestety nawet najlepsi menadżerowie często ulegają takiemu myśleniu co niestety potwierdza twierdzenie Deming’a:
„Zły System Pokona Dobrego Człowieka Za Każdym Razem”
W. Edwards Deming
I dlatego nie wolno winić ludzi za takie a nie inne zachowanie. Prawdziwe jest bowiem słynne twierdzenie Eli Goldratt’a, który zwraca uwagę, że wadliwe mierniki prowadzą do błędnych zachowań:
„Powiedz mi Jak Mnie Zmierzysz,
A Powiem Tobie Jak Się Zachowam ”
Eliyahu M. Goldratt
„Oceniaj mnie w nielogiczny sposób,
a sam nie wiem jak się zachowam!”
Eliyahu M. Goldratt
6. 3 GŁÓWNE MIERNIKI RACHUNKOWOŚCI PRZEROBOWEJ
Goldratt w książce CEL zdefiniował oficjalnie 3 bazowe mierniki Rachunkowości Przerobowej – które są bazą wszystkich dalszych mierników cząstkowych:
- Przerób (P) (ang. Throughput) – to wartość Sprzedaży pomniejszona o Koszty Całkowicie Zmienne (KCZ) (ang. Totally Variable Costs). Na wspomniane Koszty Całkowicie Zmienne składają się przede wszystkim koszty materiałów i podwykonawstwa. Do tego dochodzą też inne koszty których nie ponosimy o ile nie wyprodukujemy ani jednej sztuki wyrobu, i które wzrosną o ile zwiększymy produkcję dzienną o jedną sztukę. W pewnych szczególnych okolicznościach KCZ mogą też być np.: Prowizje, Koszty Transportu, Podatki, itd.
- Koszty Operacyjne (KO) (ang. Operating Expenses) – to koszty ponoszone przez firmę, które w krótkim okresie są stosunkowo stałe. Są to koszty, które zasadniczo zostają niezmienne nawet jeżeli nie wyprodukujemy ani jednej sztuki oraz które nie wzrosną istotnie o ile zwiększymy produkcję dzienną o jedną sztukę. Zazwyczaj to takie koszty jak: Koszty Robocizny Pracowników Produkcji, Administracji, Zarządu, Działu Sprzedaży, Leasingu, itd. (Czasem też nazywane Nakładami Operacyjnymi).
- Inwestycje (I) (ang. Investment / Inventory) – to wszystkie pieniądze zainwestowane w środki trwałe (budynek, maszyny, itd.) oraz środki obrotowe (między innymi magazyn surowców, produktów gotowych oraz produkcję w toku).
7. KLASYCZNE MIERNIKI RACHUNKOWOŚĆI PRZEROBOWEJ
Goldratt zdefiniował szereg mierników do oceny rzeczywistości w firmie, z których najważniejsze to:
Zysk – który w rachunkowości przerobowej jest liczony jako różnicę między Przerobem i Kosztami Operacyjnymi:
Zysk = P – KO
To oczywiście podstawowy miernik oceny każdej inwestycji, projektu lub zmiany w rachunkowości przerobowej. O ile dany projekt nie zwiększa zysku to zasadniczo wg TOC (poza absolutnymi wyjątkami) nie powinien być rozważany. Np.:
+ Jeden z naszych najnowszych klientów w ramach warsztatów TOC+DNA postanowił wdrożyć usprawnienia produkcyjne na wąskim gardle, gdzie była ½ roczna kolejka zamówień. W efekcie zmian, które nie wymagały istotnych inwestycji moce produkcyjne wzrosły na tyle, że szacowany zysk w 2020 roku miał wzrosnąć 4 krotnie do ponad 20 mln PLN (projekt był wdrażany zanim uderzył w Polsce Korona-Wirus).
ROI – (ang. Return on Investment) Zwrot z inwestycji który w rachunkowości przerobowej jest liczony jako iloraz Zysku i wartości Inwestycji. Alternatywny wzór zastępuje zysk różnicą Przerobu i Kosztów Operacyjnych:
ROI = (P–KO) / I
Zwrot z inwestycji to druga bardzo ważna miara w rachunkowości przerobowej. Pozwala ona ocenić rentowność danego projektu lub inwestycji. Ale też jest znakomitą miarą porównawczą wielu rozważanych projektów. Piękno tej miary jest to, że pozwala ona zestawić ze sobą projekty o skrajnie odmiennej charakterystyce – np. projekt szkoleniowy, projekt inwestycyjny, projekt IT oraz projekt marketingowy. Np.:
+ W małej firmie handlowej, odpowiednio zmodyfikowany miernik ROI pozwolił rozstrzygnąć dyskusję czy kupować w Azji czy może jednak w Europie. Gdy okazało się, że inwestycja w towar Europejski jest 9x bardziej opłacalna i to mimo znacznie wyższej ceny – dalsze przenoszenie produkcji do Azji zostało wstrzymane, a wiele produktów ponownie przeniesiono do produkcji w Europie.
+ W dużej Europejskiej firmie produkcyjno-handlowej, która rozważała różnych dostawców z Azji, odpowiednio zmodyfikowany miernik ROI pozwolił rozstrzygnąć dyskusję u którego dostawcy kupować. Okazało się, że dostawca o 10% droższy ze względu na korzystniejsze warunki dostawy dawał 3x lepszy zwrot z inwestycji.
Okres Zwrotu – Okres Zwrotu który w rachunkowości przerobowej jest liczony jako iloraz wartości Inwestycji i Zysku:
Okres Zwrotu = I / Zysk
Okres zwrotu to miara alternatywna do ROI i jej odpowiadająca. Ich stosowanie ma sens w zależności od poziomu i czasem lepiej stosować Okres zwrotu a czasem ROI. Pozwala ona ocenić rentowność danego projektu lub inwestycji. Ale też jest znakomitą miarą porównawczą wielu rozważanych projektów. Piękno tej miary jest to, że pozwala ona zestawić ze sobą projekty o skrajnie odmiennej charakterystyce – np. projekt szkoleniowy, projekt inwestycyjny, projekt IT oraz projekt marketingowy. Np.:
+ Jeden z naszych wieloletnich klientów, po wdrożeniu wszystkich bardzo rentownych projektów (o szczególnie krótkim okresie zwrotu) postanowił, że będzie realizować wszystkie projekty inwestycyjne o okresie zwrotu krótszym niż 2 lata i dał wszystkim pracownikom dostęp do formularza liczenia Zwrotu z Inwestycji.
+ Duża firma przemysłowa, z którą pracowaliśmy wdrażała liczne usprawnienia zwiększające moce produkcyjne bez istotnych inwestycji. Większość tych usprawnień kosztowało znacznie poniżej 50 000 zł i miało okres zwroty krótszy niż 7 dni!
+ Jeden z naszych klientów z Polskiej firmy produkcyjnej w ramach warsztatów TOC+DNA zaplanował projekt usprawniający, który kosztem kilkunastu tysięcy zwiększył moce produkcyjne kluczowej maszyny będącej wąskim gardłem na tyle, że zysk firmy w kolejnym roku przetworzony przez tą maszynę wzrósł o 2,5 mln (okres zwrotu 2 dni).
Wydajność (W) – To miara służąca ocenie średniookresowych wyników firmy w sytuacji gdy z jakiegoś powodu pokazywanie zysku netto nie jest poprawne politycznie lub nie ma na to zgody właścicieli. Liczona jest jako Iloraz Przerobu i Kosztów Operacyjnych:
Wydajność W = P / KO
O ile ta miara jest większa niż jeden to firma zarabia pieniądze. Im większa jest tym więcej relatywnie firma zarabia. Jednocześnie gdy jest poniżej zera to firma przynosi straty.
+ Duża firma produkcyjna na bieżąco monitoruje swoją Wydajność i od tego uzależnia Bonus dla pracowników. O ile firma poprawi swój wskaźnik „W” rok do roku to pracownicy otrzymują specjalny dodatek % do swoich wynagrodzeń.
Oktan (O) – To miara służąca optymalnej eksploatacji wąskiego gardła w rachunkowości przerobowej. Liczona jest jako iloraz osiąganego Przerobu i ilości zużytych jednostek wąskiego gardła:
Oktan O = P / Jednostka Wąskiego Gardła
Ta miara ma zastosowanie, gdy w danej organizacji istnieje wąskie gardło. Wtedy zależy nam na tym, aby produkowało ono produkty generującą maksymalną wartość przerobu na jednostkę wąskiego gardła. To jest główne zastosowanie tej miary.
Alternatywne zastosowanie tej miary dotyczy oceny kosztu przestoju wąskiego gardła. O ile wąskie gardło nie pracowało przez pewien czas to Oktany pozwalają oszacować jaki to miało wpływ na spadek zysku firmy. Np.:
+ W jednej międzynarodowej firmie produkcyjnej okazało się, że Oktan wynosi ponad 7000zł/h – co oznaczało, że jeżeli maszyna zepsuła się niedzielę rano i maszyna powodu nieobecności utrzymania ruchu nie pracowała 24 h to firma straciła 150 000 zł zysku. To zdecydowanie ułatwiło podjęcie decyzji o zmianie harmonogramu pracy działu utrzymania ruchu.
+ W jednej Polskiej firmie rodzinnej oktany w zależności od rynków wahały się nawet 10-krotnie. To zdecydowanie ułatwiło decyzję o rezygnacji z niektórych produktów na niektóre rynki – mimo, że klient był bardzo rozpoznawalną marką.
+ W WLKP średniej wielkości firmie, która posiadała jednocześnie produkcję, handel i usługi od lat pokutowała ciągła dyskusja o tym, który obszar rozwijać. Po przeliczeniu oktanów dla poszczególnych działów okazało się wbrew wszelkim przypuszczeniom, że najbardziej opłacalny jest negliżowany od dawna handel.
+ W dużej firmie produkcyjnej z surowców naturalnych ciągłą praca z Oktanami i dążenie do ich maksymalizacji pozwoliło firmie utrzymać się i rozwijać mimo bardzo zażartej konkurencji ze strony krajowego Oligopolisty oraz zagranicznych potentatów uprawiających dumping cenowy.
Przerobo-Złotówko-Dni (PZD) – TVD – ang. Throughput Value Days – To miara służąca skali naszej niedoskonałości w odpowiedzi na istniejący popyt rynkowy w rachunkowości przerobowej. W środowiskach produkcji na zamówienie (MTO – ang. Make To Order) liczona jest jako suma iloczynu wartości przerobu z danego zamówienia oraz ilości dni opóźnienia zamówienia wobec terminu obiecanego klientowi:
PZD = ∑ (Przerób x Ilość Dni Opóźnienia)
W takim przypadku miara ta jest szacunkową wyceną szkodliwości naszych opóźnień dla biznesu, choć nie jest liczona w złotówka lecz w nieintuicyjnej mierze Przerobo-Złotówko-Dniach.
W środowiskach produkcji na dostępność (MTA – ang. Make To Availability) oraz w środowiskach dystrybucji liczona jest jako suma iloczynu wartości przerobu z danego indeksu, średniej sprzedaży dziennej oraz ilości dni braku danego indeksu:
PZD = ∑ (Przerób na indeksie x średnia sprzedaż dzienna indesku x Ilość Dni braku)
W takim przypadku miara ta jest szacunkową wyceną strat wywołanych brakami w magazynie / sklepie i jest liczona w złotówkach i reprezentuje dość realny bezpośrednich strat.
+ W jednym z aktualnie realizowanych projektów prawdopodobnie utracony przerób obliczony wg Przerobo-złotówko-dni pozwolił nam oszacować straty spowodowane brakiem dostępności produktów na 21 mln zysku.
8. INNE MIERNIKI RACHUNKOWOŚCI PRZEROBOWEJ
Jest też wiele innych mierników, które istnieją w Rachunkowości Przerobowej, lub które tworzymy do potrzeb zarządzania konkretnymi ograniczeniami. Np.:
+ Firma produkująca blaty kuchenne w miejsce wcześniejszego miernika m2 blatów wyprodukowanych, zastosowała miernik ilości zamknięć pracy w ciągu zmiany, co pozwoliło zwiększyć produkcję o ponad 35% bez istotnych inwestycji.
+ Fabryka produkującą prefabrykaty betonowe zmieniła wcześniejsze m3 na % pełnego wykorzystania stołów produkcyjnych co przełożyło się na ponad 25% wzrost produkcji właściwie z dnia na dzień bez żadnych istotnych zmian organizacyjnych.
+ Brytyjska służba zdrowia wprowadziła miernik % pacjentów obsłużonych wciągu 4h na izbie przyjęć. Najgorszy wtedy szpital w UK po podporządkowaniu całej organizacji pod ten miernik poprawił się z 65% do 95% w ciągu 3 miesięcy i wciągu kolejnych 2 lat osiągnął 99% mimo wzrostu ilości pacjentów o 50% oraz mimo wewnętrznego skrócenia czasu obsługi do 3h.
Każdy z tych mierników ma swój sens i wartość. Jednocześnie to, że inna firma z podobnej branży stosuje dany miernik wcale ni znaczy, że jest to miernik właściwy dla nas. O ile kogoś by interesowało wypracowanie własnych mierników – proszę o kontakt w celu otrzymania listy kroków które składają się proces tworzenia nowych mierników.
9. SPRZEAŻ UJEMNO-MARŻOWA
To taka strategia wywodząca się z myślenia wg rachunkowości przerobowej, która ma ograniczone zastosowanie na co dzień, ale w trudnych Korona-czasach jest warta uwagi chociażby jako koło ratunkowe. Należy jednak koniecznie pamiętać, że nie jest ro rozwiązanie do masowego stosowania lecz raczej do działań miejscowo i bardzo ostrożnych.
W typowym rachunku kosztów cena sprzedaży jest wyliczana poprzez zsumowanie wszystkich kosztów bezpośrednich, pewną ilość kosztów pośrednich / ogólnych (wyliczonych wg mniej lub bardziej skomplikowanej metodologii) oraz ustaloną normatywną marżę. Często jednak się okazuje, że taka cena jest nieodpowiednia dla klienta i po niekończących się negocjacjach z klientem cena transakcyjna jest obniżona. Tradycyjna myśl zarządzania jest taka, że nie powinno się sprzedawać poniżej tzw. technicznego kosztu wytworzenia. Co więcej takie postępowanie wspiera Polskie Państwo, które zakazuje sprzedawać poniżej tzw. „kosztów”. Ale czym są te tzw. „Koszty” i które z nich powinniśmy faktycznie przypisywać do danego produktu. W ramach warsztatów z Rachunkowości Przerobowej przeprowadzamy ćwiczenie, które dowodzi, że sprzedaż z dodatnim przerobem (choć w cenie poniżej tzw. „kosztów”) jest korzystna dla firmy (o ile oczywiście nie zagraża ona pozostałej części sprzedaży). Wynika to oczywiście z faktu, że w ramach tyczże „kosztów” znajdują się nieliczne koszty całkowicie zmienne (KCZ) (ang. Totally Variable Costs) (takie jak materiały i podwykonawstwo, które należy przypisać do sprzedaży) oraz znacznie częstsze (KO) koszty operacyjne (ang. Operating Expenses) (takie jak kosz zarządu, wynagrodzeń, itd, które są względnie stałe). Te koszty operacyjne nie zmieniają się istotnie w zależności od wielkości produkcji i dlatego ich alokacja do poszczególnych transakcji sprzedażowych jest błędem logicznym. Zatem każdą sprzedaż o przerobie dostatnim (Sprzedaż – KCZ) jest korzystna dla zysku firmy. Jednak takie zlecenia warto nam przyjąć tylko o ile spełnione są łącznie trzy warunki:
- Nowe niższe ceny dotyczą ograniczonej części produkcyjnych, które policzyliśmy i wprowadzimy restrykcje, które uniemożliwią dominację naszego produkt-mixu przez ten mniej rentowny asortyment.
- Niższe ceny dotyczą rynku posegmentowanego (tzn. klienci ci mają inne potrzeby co uzasadnia inną cenę), rynku innego obszaru geograficznego lub innego sektora biznesu (tzn. klienci nie dowiedzą się), lub mamy rozsądny powód aby uzasadnić obniżkę (np. COVID 19). (chodzi o to, aby ta sprzedaż nie obniżyła rentowności sprzedaży przyszłej do tych i innych klientów).
- Wszystkie koszty całkowicie zmienne zostały uwzględnione.
Nieraz już mieliśmy styczność z firmami, które zignorowały te zagrożenia:
+ Jedna z firma meblowych, z którymi pracowaliśmy oferowała swoje produkty w znacznie obniżonej „przerobowej” cenie do bardzo chłonnego kanału sprzedaży, co spowodowało, że „nisko przerobowa” sprzedaż zdominowała produkt-mix i firma utraciła rentowność.
+ Inna firma do tego stopnia zaniedbała strukturę swojego produkt-mixu, i do tego błędnie niedoszacowała koszty całkowicie zmienne, co spowodowało gigantyczne zatory na produkcji, ogromne opóźnienia, spadek satysfakcji klientów, drastyczny spadek rentowności, groźbą kar umownych i niemal doprowadziło do upadłości.
Wszystkie trzy te warunki są istotne – i nie należy ich lekceważyć. O ile jedna są one spełnione to sprzedaż nisko-przerobowa (lub inaczej ujemno-marżowa) ma sens.
Podsumowując jest cały szereg różnych rozwiązań Rachunkowości Przerobowej które mogą wspomóc nasze rozumienie finansów. Nie warto czekać aż Korona-Kryzys się skończy… lepiej już teraz wykorzystać kryzys aby wdrożyć dawno odkładane wielkie zmiany w sposobie kalkulacji cen, analizy rentowności projektów, w kształtowaniu produkt-mixu – słowem dokonać takiej pokojowej rewolucji w finansach firmy.
Rekomendacja TOC+:
* TOC+ Finances & Measurements – Zaawansowane Warsztaty Rachunkowości Przerobowej z finansów i mierników wg TOC, Przydatne dla KAŻDEGO menadżera bez wyjątku!
* WPR+ Mierniki (Warsztat Projektowania Rozwiązania) – Zamknięty Warsztat wypracowania mierników (w oparciu o Rachunkowość Przerobową) dedykowanych danej organizacji, aby w oparciu o ograniczoną ilość holistycznych mierników zsynchronizować firmę.