W czasach korona-kryzysu COVID-19 choćby utrzymanie dotychczasowej sprzedaży jest dziś ogromnym problemem. A nawet jeżeli nasza firma jest w jednej z tych nielicznych branż, gdzie sprzedaż nie została naruszona, lub wręcz wzrosła to wykorzystanie szansy jaką niesie pandemia nie jest wcale łatwe. Z każdym kolejnym dniem / tygodniem wdrażane są kolejne ograniczenia i obostrzenia w Polsce oraz w większości innych krajów. Jaką dziś podjąć drogę aby utrzymać sprzedaż i obronić naszą firmę?
Oczywistym jest, że to co kiedyś działało nie wystarczy:
- Metoda Toyoty, która wykorzystuje swoją pozycję rynkową i podporządkowuje rynek / konsumenta pod swój przepływ na produkcji NIE jest opcją możliwą dla większości organizacji.
- Wzrost wydatków na promocję / reklamę nie pomoże, o ile nasz dotychczasowy kanał sprzedaży / dystrybucji jest zablokowany / zamknięty.
- Dzwonienie do klientów, wysyłanie ofert, robienie wyprzedaży pomoże niewiele, o ile nasze produkty / usługi nie zaspakajają nowych realnych potrzeb klientów.
- Szkolenie z technik sprzedaży niewiele da, bo zwyczajnie klienci dziś nie są w pozycji gotowości na zakup naszych dotychczasowych produktów.
- Przerzucenie działalności na e-commerce może nie wystarczyć bo choć najlepsze sklepy internetowe osiągają epokowe wzrosty to dotyczy to przede wszystkim sprawdzonych firm o uznanej marce (inne firmy mają w większości w e-commerce spadki).
Zatem proste i najbardziej popularne działania nie wystarczą. Ale czy to znaczy, że mamy stać bezczynnie? Leader fantastycznego wdrożenia TOC w Tata Steal, Bimlendra Jha powiedział ostatnio „𝙋𝙧𝙯𝙚𝙉𝙞𝙜𝙙𝙮 𝙉𝙞𝙚 𝙕𝙢𝙖𝙧𝙣𝙪𝙟 𝘿𝙤𝙗𝙧𝙚𝙜𝙤 𝙆𝙧𝙮𝙯𝙮𝙨𝙪”. Jakież to jest prawdziwe, że każdy kryzys stanowi szanse na dokonanie wielkich zmian, które wielu odkładało lub ignorowało. A teraz bardziej niż kiedykolwiek wszyscy są gotowi na wdrażanie zmian z otwartym umysłem i dużym zaangażowaniem. Pozostaje oczywiście pytanie jakie zmiany wdrożyć?
TOC jako jedna z wiodących metodologii usprawniania / zarządzania firmą kładzie bardzo duży akcent na sprzedaż i w tym obszarze rozwinęło szereg bardzo praktycznych i użytecznych metod usprawniania sprzedaży. Poniżej 8 najważniejszych strategii o których mówimy w ramach warsztatów TOC+Sales oraz TOC+Mafia Offer, które mogą mieć sens dla waszej organizacji szczególnie w tych trudnych czasach:
- Redefinicja oferty rynkowej
- Sprzedaż w oparciu o szybką reakcję
- Zarządzanie Lejkiem Sprzedaży
- Sprzedaż wg 7 poziomów oporu
- Przebudowa Funkcji Sprzedaży (SPE)
- Mafia Offer (MO)
- Synchronizacja Sprzedaży i Produkcji
- Ujemno-marżowa i „nietypowa” sprzedaż
Która strategia TOC jest odpowiednia dla danej organizacji zależy w dużym stopniu od specyfiki firmy / branży. Z pewnością, dobór optymalnego rozwiązanie nie jesz rzeczą łatwą. Jednak warto to poświęcić chwilę czasu i uwagi, gdyż właściwa strategia TOC przyniesie organizacji przełomowe wyniki – a o to w tych trudnych korona-czasach warto zadbać.
1. Redefinicja oferty rynkowej
Tak jak ostatnio sparafrazowałem jedną z wypowiedzi Goldratt’a „Gdy Zdrowie Dopisuje to jest ono Nieistotne, Gdy Zdrowie jest Zagrożone, to nic Innego nie jest Istotne”, dziś żyjemy w czasach, gdzie właśnie to zdrowie stało się najważniejsze.
W czasach zagrożenia wracamy do fundamentalnych potrzeb takich jak: Bezpieczeństwo, Zdrowie, Jedzenie i Picie oraz Higiena. Dziś one nabrały zupełnie nowego znaczenia… I może stać się to dla nas największym zagrożeniem (bo klienci już nie chcą naszego produktu / usługi) lub też największą szansą (gdy zaspokoimy nową / zmienioną potrzebę klienta). Wiele firm już dziś to robi:
- Biedronka po raz pierwszy od bardzo dawna wprowadziła innowacje przed wszystkimi wiodącymi konkurentami umożliwiając zakupy 24h przez ostatnie 5 dni przed Wielkanocą. Celem jest umożliwienie wszystkim zakupów przy mniejszej ilości osób w sklepie. Firma rodzinna dostarczająca wyposażenie wnętrz zaoferowała klientom możliwość dostarczenie mebli i artykułów dekoracji z „ekspozycji” do czasu wyprodukowania wybranego wariantu kolorystycznego. Wszystko oczywiście z zachowaniem najwyższych standardów zabezpieczeń. Celem jest poprawa komfortu i upiększenie otoczenia dla ludzi, którzy często od 10lat nie spędzili tyle czasu w domu co w ostatnich tygodniach.
- InPost w odpowiedzi na apokaliptyczną ilość zamówień ekspresowo wdrożył usługę dostaw w niedzielę. Celem jest zwiększenie potencjalnego przepływu przez swoją ogromną, ale jednak fizycznie ograniczoną sieć Paczkomatów. Jednocześnie Inpost uruchomił paczkomaty przy urzędach ze specjalną usługą, aby rozładować konieczność i czasochłonność osobistej wymiany dokumentów z obywatelami.
- Sema-Print, firma produkująca na co dzień odzież reklamową sprawnie przestawiła swoją szwalnie na odzież ochronną (w tym maseczki). Zaoferowała ją na tyle mądrze (w prezencie), że zrobiła coś dobrego dla kraju, ale ostatecznie też pozyskała kontrakty sprzedażowe na swoje nowe produkty. Celem była odpowiedź na zapaść sprzedaży związaną z powszechnym zamrożeniem budżetów reklamowych.
- Ford Auto Watin, jeden z prężniejszych dealerów samochodowych w Poznaniu, zaoferował między innymi jazdę próbną samochodem bez sprzedawcy oraz usługę serwisowania samochodu z odbiorem i odstawieniem auta pod dom, oczywiście z zabezpieczeniem auta folia ochronną. Co więcej całą usługa jest wg reklam rejestrowana na video, aby klient miał możliwość sprawdzenia zachowania standardów higieny. Celem było ograniczenie konieczności kontaktu klienta z pracownikami firmy oraz umożliwienie najwyższych standardów higieny.
- Instytut Zarządzania Ograniczeniami TOC+ w zakresie edukacji i doradztwa przestawiło się ekspresowo na prowadzenie wszystkich działań w formie on-line. Celem było zadbanie o bezpieczeństwo (aby odpowiedzieć na powszechnie wprowadzone zakazy spotkań).
Zawsze warto eksperymentować z ofertą rynkową. Dziś jest to jednak bardziej kwestia odpowiedzenia na bezpośrednie potrzeby rynku. Zatem modyfikacja oferty jest cenna i wartościowa o ile pozwala nam lepiej zaspokoić potrzeby klientów. Poprawne wdrożenie wymaga chwili analizy. W ten sposób tworzymy tzw. małą Mafia Offer, czyli ofertę nie do odrzucenia (dla jasności nie jest to prawdziwa Mafia Offer). Najbardziej oczywiste kroki to:
|
a. |
Zidentyfikuj kluczowe potrzeby / problemy z którymi zmagają się klienci lub konsumenci na twoim rynku. Pomyśl czego oni by chcieli jakby nie było żadnych ograniczeń, standardów czy reguł. |
|
b. |
Pomyśl kreatywnie jak możesz je względnie szybko zaspokoić bez ponoszenia dużych inwestycji. |
|
c. |
Wprowadź zmiany na próbę do oferty w ciągu najbliższych 1-2 tygodni. |
|
d. |
O ile temat zyska uznanie twoich klientów to rozszerz nowe rozwiązanie na większą skalę. |
I w tym duchu sugerujemy wypracować nowe, zmodyfikowane oferty, które pozwolą wybranym firmom obronić sprzedaż, kosztem innych mniej elastycznych firm.
2. Sprzedaż w oparciu o szybką reakcję.
Strategia ta została opisana jako przykład procesu ciągłego doskonalenia (ang. POOGI) w książce „CEL” (ang. The GOAL). Już w 1984 r. Goldratt dostrzegł bowiem, że najskuteczniejszym ekonomicznie mechanizmem wykorzystania wolnych mocy produkcyjnych (ang. overcapacity) jest wzrost sprzedaży pobudzony przez skrócenie czasu realizacji. To było o tyle przełomowe, że jeszcze w 1996 r. w swoim epokowym dziele LEAN Thinking, Womack Jones relacjonowali casy, gdzie leczenie syndromu „nadmiaru ludzi” zaczynało się od zwolnień zbiorowych. Mechanizm, o którym pisze Goldratt, jest zaoferowanie krótkiego terminu dostawy, aby pobudzić rynek do kupowania więcej i to często w lepszej cenie (tzw. wisienki). Ta strategia wzbudza sporo kontrowersji, bo niezależnie od branży znajdą się osoby, które stwierdzą, że co najwyżej 5% klientów byłaby zainteresowana taką ofertą.
Praktyka pokazuje, że jest to sporo więcej – gdyż takie wisienki są nie tylko wśród naszych klientów… i może być to okazją do przejęcia klientów konkurencji. Inna grupa oponentów twierdzi zazwyczaj, że nikt nie będzie gotów zapłacić więcej za szybszą dostawę – tylko będą tego wymagać za normalną cenę – ale to zazwyczaj nie jest prawdą. Goldratt uczynił to jedną ze swoich „matrycowych rozwiązań” Viable Vision i nazwał „Wiarygodna Szybka Odpowiedź” (ang. Reliable Rapid Response). Przypadków, które działają w praktyce jest wiele, Np.:
- U jednego z Polskich eksporterów okazało się, że od przestawienia nowego „krótszego” terminu dostaw – napływ zamówień od jednego tylko klienta był tak wielki, że musiał po 2 dniach zawiesić ofertę, gdyż zebrał ekstra 20% miesięcznej sprzedaży.
- rollupmania.pl, Jedna z wiodących firm drukujących Roll-upy reklamowe zaoferował TOC+ możliwość ekspresowego druku w 12h w zamian za opłatę ekspresową – co w dniach poprzedzających konferencję w X 2019 okazało się szczególnie przydatne.
- Jedna z lokalnych firm wulkanizacyjnych udostępniła usługę z dojazdem do klienta 24h i uratowała mi życie, gdy o 4:00 nad ranem w sobotę przed wyjazdem na urlop okazało się, że mam przebitą oponę. Usługa nie byłą tania – ale w zaistniałej sytuacji nikt inny nie umożliwiłby mi naprawę w 60min od momentu wykonania telefonu.
Zawsze warto sprawdzić czy to coś nam da. W obecnych pandemicznych czasach ta oferta nie jest zazwyczaj tak istotna dla większości branż. Ale czas reakcji od razu po kryzysie będzie zapewne bardzo cenny. Warto tą strategię rozważyć jako jedną z możliwych alternatyw. Aby to zrobić najbardziej oczywiste kroki to:
|
a. |
Zidentyfikuj, który klienci i kiedy potrzebują twój produkt / usługę w krótszym czasie niż zazwyczaj dostarczasz. Nie ograniczaj się tylko do swoich klientów – pomyśl też o klientach konkurencji oraz innych rynkach, które są wokół. |
|
b. |
Zastanów czy i którzy klienci byliby gotowi zapłacić więcej za taką „ekspresową usługę / dostawę”. |
|
c. |
Przygotuj kampanię promocyjną (e-mail, www, tel, lub inną) aby w ograniczonym zakresie udostępnić nową ofertę. |
|
d. |
Wprowadź zmiany na próbę do oferty w ciągu najbliższych 1-2 tygodni. |
|
e. |
O ile temat zyska uznanie twoich klientów to rozszerz nowe rozwiązanie na większą skalę. |
I w tym duchu sugerujemy wypracować nowe, zmodyfikowane oferty, które pozwolą wybranym firmom obronić sprzedaż, kosztem innych mniej sprawnych firm.
3. Zarządzanie Lejkiem Sprzedaży.
Opisane w książce „Maszynka do zarabiania pieniędzy” (ang. Cash Machine) z 2004 roku napisanej przez Richard Klapholz i Alex Klarman. Ten drugi był gwiazdą organizowanej przez nas pierwszej 2-dniowej konferencji TOC w 2009 roku. Zastosowali oni 5 kroków ciągłego doskonalenia (ang. POOGI) wprost do procesu sprzedaży. Metodologia zarządzania lejkiem sprzedaży jest dość dobrze znana także poza TOC. To co wyróżnia ich podejście jest systemowa identyfikacja ograniczeń, czyli inaczej mówiąc identyfikacja największych zwężeń w lejku sprzedaży i ich likwidacja. W tym miejscu zadawane jest też kilka bardzo fundamentalnych pytań takich jak np. „Czy optymalnym cyklem rozliczeniowym dla sprzedaży jest miesiąc?” oraz „Jak oceniać sprzedaż?”. Wykorzystanie tej strategii prowadzi w praktyce do usystematyzowania napływu sprzedaży i do uczynienia jej bardziej przewidywalną. Dodatkowo to podejście jest o tyle korzystne, że nie wymaga złamania istotnych paradygmatów i dlatego jest relatywnie łatwiejsze do wdrożenia. Np. jedna z wiodących firm poligraficznych dzięki tej strategii bardzo usystematyzowała napływ zamówień na produkcję.
Ta strategii ma dziś sens tylko w firmach, gdzie rynek nie został istotnie dotknięty przez Corona-Kryzys. Zakładając, że to dotyczy właśnie Państwa branży najbardziej oczywiste kroki to:
|
a. |
Sprawdź w jakim interwale jest rozliczana sprzedaż. O ile jest rozliczana miesięcznie lub kwartalnie to zacznij mierzyć i analizować sprzedaż w układzie tygodniowym. |
|
b. |
Zidentyfikuj 5-15 odrębnych najczęściej występujących etapów procesu sprzedaży w swojej organizacji, które tworzą kolejne etapy tzw. lejka sprzedaży. |
|
c. |
Wyceń w zakresie wartości sprzedaży (lub lepiej przerobu) dla każdej otwartej szansy sprzedażowej, o której wiedzą twoi handlowcy. |
|
d. |
Przypisz każdą z szans sprzedażowych do jednego z etapów nazwanych powyżej. |
|
e. |
Zidentyfikuj te szanse sprzedażowe, które są na tyle zaawansowane, że jest realne ich szybkie zamknięcie i zajmij się nimi niezwłocznie. |
|
f. |
Przyjrzyj się lejkowi sprzedaży i zidentyfikuj wąskie gardło (etap #1 POOGI) – tzn. obszar, gdzie najwięcej szans sprzedażowych jest nagromadzonych (tzn. dany obszar się nie wyrabia) lub też najwięcej szans jest traconych (tzn. nie spełniamy jakieś istotnej potrzeby klienta). |
|
g. |
Postaraj się wyciągnąć maksimum z pracy tzw. wąskiego gardła poprzez jego eksploatację (etap #2 POOGI). |
|
h. |
Podporządkuj (etap #3 POOGI) wszystkie inne obszary pod pracę tzw. wąskiego gardła i dopasuj tempo pracy i wsparcia, aby maksymalnie ułatwić życie tego obszaru. |
|
i. |
Sprawdź gdzie teraz jest wąskie gardło (etap #5 POOGI). Zazwyczaj będzie ono już gdzie indziej. |
I w tym duchu sugerujemy pracować nad usprawnieniem lejka sprzedaży. Ten proces wprawdzie nie pozwoli nam na rewolucyjne zmiany – ale z pewnością zapewni znaczący wzrost sprzedaży.
4. Sprzedaż wg 7 poziomów oporu.
Opisane w książce „Cel 2” (ang. It’s Not Luck) autorstwa twórcy TOC Goldratt’a. Zainspirowane podejściem Neil’a Rackham’a opisanego w przełomowej książce „Sprzedaż Metodą Spin” (ang. Spin Selling). Ideą tego podejścia jest zdefiniowanie kolejnych 7 warstw oporu do zmian, których pokonanie jedna po drugiej jest warunkiem skutecznego dopięcia danej transakcji sprzedaży. To pozwala dopasować treść i formę komunikacji z klientem do tego na jakim poziomie oporu jest dany klient. Czasem oznacza to potrzebę uświadomienia istnienia problemu (1 poziom oporu), czasem oznacza to potrzebę rozwiązania zewnętrznej przeszkody braku finansowania (6 poziom oporu). Szczególnie przydatne, aby usystematyzować proces sprzedaży w większych organizacjach oraz indywidualnie dla osób z mniejszym doświadczeniem sprzedażowym.
Np. w światowej firmie opisanej w książce „CEL 2” stopa konwersji (% stosunek sprzedaży zrealizowanej do ilości podjętych rozmów handlowych) znakomitej Mafia Offer (o tym dalej) przedstawianej dystrybutorom dzięki wykorzystaniu „7 poziomów oporu” sięgała ponad 90%.
W dzisiejszych czasach to temat, który może być szczególnie istotny. Są produkty, które dziś nie wymagają sprzedania – np. maseczki czy środki dezynfekujące sprzedają się właściwie same. Ale co zrobić jeżeli nasz produkt lub usługa choć adresuje dzisiejsze potrzeby to jest bardziej złożony? W takim właśnie wypadku warto skorzystać z koncepcji „7 poziomów oporu”. Rekomendowane kroki to:
|
a. |
Wybierz produkt / usługę, który chcesz oferować, rynek na którym chcesz go oferować oraz jaką realną potrzebę klientów / konsumentów chcesz rozwiązać. |
|
b. |
Czy są klienci na rynku, którzy nie dostrzegają problemu, który ty rozwiązujesz. Przygotuj materiał / komunikat, który racjonalnie uzmysłowi klientowi, że obecna sytuacja jest niepożądana tzn. że istnieje problem. To etap na którym musimy wyprowadzić klienta ze strefy komfortu / bezpieczeństwa. (1 Poziom oporu) |
|
c. |
Czy są klienci na rynku, którzy inaczej postrzegają problem niż ty. Stwórz kolejny materiał / komunikat, który racjonalnie uzmysłowi klientowi jaki tak naprawdę jest kluczowy dziś problem. To etap na którym chcemy uzgodnić z klientem problem. (2 poziom oporu) |
|
d. |
Klient nie koniecznie zgodzi się z tobą w zakresie kierunku rozwiązania. Przygotuj dodatkowy materiał / komunikat, który naprowadzi klienta na to, że oferowane przez ciebie rozwiązanie jest najbardziej optymalnym kierunkiem działania. (3 poziom oporu. |
|
e. |
Klient może nie być przekonany czy to rozwiązanie wystarczy. Wypracuj kolejny materiał / komunikat, który uzupełni istotne elementy rozwiązania, tak aby poczuł, że twoje rozwiązanie rozwiąże jego problem. (4 Poziom oporu) |
|
f. |
Klient może się obawiać o negatywne skutki twojego rozwiązania. Przygotuj następny materiał / komunikat, który pozwoli w kreatywny sposób zapobiec negatywnym skutkom powstającym przy okazji wdrożenia naszej oferty. (5 poziom oporu) |
|
g. |
Klient często dostrzega obiektywne zewnętrzne przeszkody, które mogą stanąć na drodze we wdrożeniu naszego rozwiązania. Wypracuj materiał / komunikat, który w kreatywny sposób pozwoli rozwiązać obiektywną przeszkodę. (6 poziom oporu) |
|
h. |
Nawet gdy klient w teorii zaakceptuje nasze rozwiązanie jako optymalne i najlepsze to może nadal się obawiać działania ze względu na naturalną inercję. Na tym etapie (ale UWAGA dopiero na tym etapie) jest dopuszczalne abyś trochę klienta popchnął do przodu. (7 poziom oporu) |
|
i. |
Od teraz całą komunikację z klientami strukturyzuj wg wspomnianej ścieżki – tak aby każdy klient otrzymywał komunikat, który jest odpowiedni do jego aktualnej sytuacji. |
|
j. |
Wprowadź zmiany na próbę do pracy 2-3 sprzedawców w ciągu najbliższych 1-2 tygodni. |
|
k. |
O ile temat zyska uznanie twoich klientów to rozszerz nowe rozwiązanie na większą skalę. |
I według tego schematu sugerujemy pracować nad poprawą ścieżki komunikacji z klientami. O ile faktycznie mamy już dobrą ofertę – to może być brakującym ogniwem aby szybko zwiększyć stopę konwersji i sprzedawać masowo.
5. Przebudowa Funkcji Sprzedaży.
Opisana w przełomowej książce Justin’a Roff-Marsh’a Machina Sprzedażowa (ang. The Machine) jako „radykalna przebudowa funkcji sprzedaży” (ang. SPE – Sales Process Engineering). Na między innymi nasze zaproszenie był on w Polsce w 2013 roku. Z tzw. uczniów Goldratt’a jeden z nielicznych, którzy zasługują na miano „geniusza”. Dostrzegł on słusznie, że proces ciągłego doskonalenia (ang. POOGI) należy zastosować nie do procesu lub człowieka, lecz do funkcji sprzedaży jako całości. Przy takim podejściu szybko zauważył, że największym ograniczeniem są „dobrzy” sprzedawcy – a dokładniej ich czas przeznaczany na rozwijanie nowej sprzedaży. Z analiz podawanych przez Justin’a (które w Polsce potwierdziliśmy w praktyce) typowy sprzedawca poświęca co najwyżej 10% czasu na rozwój nowego biznesu (ok. 1-2 spotkania w tygodniu).
Dzieje się tak gdyż obecny model sprzedawcy-rzemieślnika, który ma klienta wymyślić, umówić się, spotkać się, przedstawić ofertę, przekonać, przygotować umowę, podpisać umowę, skoordynować realizację, dopilnować dostawę, wystawić fakturę, obsłużyć reklamację, wywindykować należność, oraz uzyskać referencję – jest zwyczajnie przeciążony. Eksploatacja (krok #2 POOGI) wymagałaby, aby znacząco zwiększyć te liczby poprzez oparcie sprzedaży na ściśle zsynchronizowanych zespołach sprzedażowych. Justin uczy nas jak przebudować całą funkcję sprzedażową i wprowadzić specjalizację, aby podwoić (2x) ilość interakcji z klientami – jednocześnie realizując najważniejsze z nich przy użyciu najlepszych sprzedawców. Koniecznie jest „jedynie” przełamanie kilku niebagatelnych paradygmatów. Zmiana ta rzadko jest oczywista gdy sprzedaży jest pod dostatkiem. Jednak gdy sprzedaży zwyczajnie brakuje, koniecznie trzeba zdobyć tych „nowych klientów”.
A wtedy w większości przypadków okazuje się, że nasz tzw. „dział sprzedaży” to raczej mocno przepłacany dział obsługi klienta, który w praktyce zatracił zdolność realnej sprzedaży. Nie znaczy to wcale jednak, że w ramach naszej szeroko rozumianej funkcji sprzedaży nie ma potencjalnie dobrych handlowców – niemal zawsze można ich znaleźć.
Praktyka pokazuje, że zmiana jest możliwa i, że na wyniki wcale nie trzeba czekać tak długo:
- Firma produkcyjna średniej wielkości w ramach pierwszego etapu przebudowy funkcji sprzedaży udało się pozyskać więcej nowych klientów w ciągu 3 tygodni niż przez wcześniejsze 11 miesięcy danego roku.
- Budowlana firma usługowa po wdrożeniu mechanizmu SPE udało się sprzedać i zaplanować niemalże 100% dostępnych „terminów” na przestrzeni całego roku.
Wdrożenie kompleksowego modelu przebudowanej funkcji sprzedaży wymaga sporo czasu, ale w tych trudnych czasach można od ręki wdrożyć kilka elementów, które dadzą efekty niemal od ręki. Co zatem zrobić aby przełożyć to na praktycznie działania?
|
a. |
Zweryfikuj czy obecnie wpływające zamówienia / zapytania są szybko, sprawnie i skutecznie obsługiwane przez dział obsługi klienta i uzupełnij oczywiste luki w tym zakresie. |
|
b. |
Zbuduj bazę klientów, którzy kupowali twoje produkty / usługi w ciągu ostatnich 3 lata i przestali kupować (np. nic nie kupili w ciągu ostatnich 6 miesięcy). |
|
c. |
Zbuduj bazę klientów, którzy wprawdzie kupują dość regularnie, ale jednocześnie wiemy, że nie jesteśmy ich jedynym dostawcą w naszym asortymencie (np. dostarczamy mniej niż 50% zapotrzebowania na produkty / usługi, które znajdują się w naszej ofercie). |
|
d. |
Zidentyfikuj 20% handlowców, który mają cechy najlepszych sprzedawców w ramach obecnego działu sprzedaży i działów sąsiadujących. Oddeleguj ich do pracy na pełen etat do sprzedaży wewnętrznej – której rolą jest odzyskanie klientów utraconych (b) oraz zwiększenie skali biznesu z obecnymi klientami (c). |
|
e. |
Monitoruj pracę Sprzedaży wewnętrznej (d) codziennie w oparciu o ilość skutecznie wykonanych kontaktów z klientami codziennie na początku dnia i dokonuj niezbędnych korekt. |
|
f. |
I najważniejsze – Sprawdź ile faktycznie jest pracy sprzedażowej w pracy sprzedawcy 🙂 |
To wprawdzie tylko pierwszy krok, ale to można zrobić już na przestrzeni kilku tygodni. Podsumowując Przebudowa Funkcji Sprzedaży (SPE) to strategia, która niemal zawsze jest wartościowa dla firm, ale dzisiaj dla bardzo wielu organizacji jest warunkiem koniecznym dalszej egzystencji.
6. Mafia Offer.
Podejście to jest opisane w książce „Cel 2” (ang. It’s Not Luck) autorstwa twórcy TOC Goldratt’a. Zauważa on, że coraz większa ilość produktów ulega komodyzacji, tzn. że stają się dobrami powszechnego użytku. Wtedy jako użytkownicy nie rozróżniamy produktów dostarczanych przez różnych dostawców i postrzegamy je jako takie same. W efekcie na coraz większej ilości rynków jedynym czynnikiem decydującym o zakupie staje się cena. Alternatywną drogą jest Oferta Nie Do Odrzucenia (ang. Mafia Offer).
Oferta taka opiera się na zaspokojeniu istniejących potrzeb na danym rynku, które z różnych powodów nie są obecnie zaspakajane przez istniejących dostawców. Dzięki wykorzystaniu narzędzi myślowych TOC identyfikujemy te niezaspokojone ukryte potrzeby i aby je zaspokoić tworzymy ofertę zaspakajające je i to w takim stopniu, aby klienci nie mogli jej odrzucić, i w tak sprytny sposób, że konkurenci nie będą w stanie jej wyrównać (lub nie będą chcieli). Koncepcja, którą niektórzy porównują do błękitnego oceanu, lecz jest znacznie bezpieczniejsza. Taka oferta zazwyczaj ma stopę konwersji (przyjęcia takie oferty), która wynosi 70-90%! Przykładów wdrożeń jest wiele w tym:
- Światowa firma opisana w książce „CEL 2”, gdzie stopa konwersji Mafia Offer przedstawianej dystrybutorom wielomarkowym w odpowiedni sposób (o tym w dziale o 7 poziomach oporu przed zmianą) przekroczyła 90%.
- Producent zaawansowanych przewodów technologicznych, potrafił potroić zyski firmy poprzez oferowanie przewodów w terminie 4x krótszym od konkurencji.
- Dystrybutor materiałów biurowych, którego przypadek był opisany w dodatku do jednego ze starszych wydań książki „CEL”, potrafił podnieść ceny, zwiększyć udział w rynku i osiągać zyski mimo, że wcześniej klienci pytali TYLKO o cenę.
W tym jednak przypadku, każda firma jest zupełnie inna i działa na innym rynku co oznacza, że taka oferta musi być wypracowana bardzo indywidualnie i nie jest to zadanie proste.
7. Synchronizacja Sprzedaży i Produkcji
To jest taka META STRATEGIA SPRZEDAŻY leżąca u podstaw wszystkich koncepcji w TOC, w tym w szczególności strategii rozwijających sprzedaż. W czasach „Forda” było prościej – trzeba było wyprodukować np. 1000 Fordów Model T i tyle. Ale dziś to jakie 1000 szt. wyprodukujemy i sprzedamy ma kluczowy wpływ na to czy i ile zarobimy. Słynne zadanie PQ (z rachunkowości przerobowej) dowodzi niezbicie, że kierowanie się wartością sprzedaży, marżowością, pracochłonnością, materiałochłonnością czy nawet przerobowością jest niewystarczające i często prowadzi do gorszych wyników firmy.
Aby osiągnąć maksymalny wynik firmy musimy zrozumieć jak wykorzystać maksymalnie nasze zdolności do dostarczania produktów / usług – a to wcale proste nie jest. Chodzi o to, żeby jeżeli mamy w ramach ograniczenia na produkcji zasoby A (najbardziej zaawansowany), B i C (najmniej zaawansowany) to A ma produkować maksymalną ilość bardzo złożonych / drogich produktów, a B ma produkować maksymalną ilość średnio złożonych / Średnio drogich produktów, itd. Bo za każdym razem, gdyby A nie miał co robić, lub gdyby produkował tylko średnio złożone produkty to tracilibyśmy potencjalny przerób / zysk. I temu ostatecznie służą wszystkie wymienione powyżej strategie usprawniania sprzedaży. Przykładów znamy wiele w tym:
- Jeden z naszych wieloletnich klientów od lat dzięki synchronizacji sprzedaży i produkcji funkcjonuje i zarabia na arcytrudnym rynku, gdzie dostawca jest monopolistą i na co dzień muszą konkurować z dużo większym krajowym oligopolistą oraz zagranicznymi potęgami.
- Wiodąca Polska firma meblowa dzięki tym mechanizmom synchronizuje moce produkcyjne o różnych kompetencjach ze sprzedażą na kilku zupełnie różnych rynkach.
Mechanizmy o których tu mowa wymagają ogromnej indywidualizacji bo muszą ustalić mechanizmy synchronizacji przy szczególnym uwzględnieniu aktualnego ograniczenia. Dlatego ilość wariantów działania jest zbyt wielka aby tu opisać.
8. Ujemno-marżowa i „nietypowa” sprzedaż
To strategia raczej o charakterze koła ratunkowego do stosowania miejscowego i bardzo ostrożnego, choć dla wielu firm dziś okaże się ona bardzo praktyczna. W TOC używamy tzw. Rachunkowości Przerobowej (ang. Throughput Accounting), która jest bardzo praktyczną alternatywą do tradycyjnych modeli rachunku kosztów. I w tym zakresie wyróżnię 2 warianty: sprzedaż ujemno-marżową i płynnościową.
- a. Sprzedaż Ujemno-Marżowa
W tradycyjnym rachunku kosztów cenę sprzedaży zazwyczaj ustala się poprzez wyliczenie wszystkich kosztów bezpośrednich, alokację pewnej części kosztów pośrednich / ogólnych oraz doliczenie pewnego „standardowego” narzutu. Następnie zazwyczaj następują negocjacje ceny z klientem lub też z dyrektorem handlowym (który reprezentuje interes klientów). Zazwyczaj też przyjmuje się, że nie powinniśmy sprzedawać poniżej kosztu wytworzenia. To założenie jest jednak wadliwe, gdyż na warsztatach często robimy eksperyment pokazujący, że sprzedaż nawet poniżej tzw. „kosztów” może być korzystna dla firmy. Dlaczego tak jest? Otóż w tej masie tzw. „kosztów” znajduje się część kosztów całkowicie zmiennych (materiały, energia, usługi transportowe) oraz sporo kosztów względnie stałych (leasing, wynagrodzenia, administracja, sprzedaż, zarząd, itd.). Te drugie koszty występują w podobnej wielkości co miesiąc niezależnie od wielkości produkcji i ich przypisywanie do pojedynczych produktów jest błędem logicznym. I dlatego każda „dodatkowa” sprzedaż o dodatnim przerobie (Cena sprzedaży – koszty całkowicie zmienne) wpływa na wzrost zysku. Ale tu uwaga – taką „dodatkową” sprzedaż wolno nam podjąć tylko jeżeli:
- Dotyczy to tylko pewnej części biznesu, która nie zdominuje naszej bazowej sprzedaży.
- Taka sprzedaż nie zaszkodzi cenom dla bazowej sprzedaży.
Oba zastrzeżenia są wyjątkowo istotne bo widziałem wiele firm, gdzie „przerobowe” myślenie doprowadziło do pogorszenia wyników finansowych. Ale jeżeli są one spełnione to tzw. „ujemno-marżowa” sprzedaż jest korzystna i ma sens.
- b. Sprzedaż Płynnościowa
W dzisiejszych czasach Korona-Kryzysu jest wiele firm, które zmierza się z wyzwaniem jak odzyskać lub utrzymać płynność w firmie. Gdy sprzedaż spada a jednocześnie niełatwo jest się pozbyć kosztów to rozsądną alternatywą jest sprzedaż poniżej kosztów. Kiedy to ma sens? Gdy możemy uzyskać szybką zapłatę za posiadane towary / produkty. Dotyczyć to może zwykłych zapasów ale też czasami ekspozycji. Oczywiście to nieraz może oznaczać sprzedaż nawet poniżej kosztów materiałowych. Ale jak mówił Goldratt, „Jak Płynność Jest to Jest Nieistotna, Jak Płynności Brak to Nic Innego Nie Jest Istotne”. Dlatego ten mechanizm może czasowo nam pomóc odzyskać równowagę płynnościową. Warto jednak zadbać o to, aby taka „dumpingowa” sprzedaż odbywała się wyłącznie na rynki lub do klientów do których zazwyczaj nie sprzedajemy – aby nie podkopało to możliwości sprzedaży na przyszłość.
Podsumowując jest cały szereg różnych rozwiązań TOC z których każde ma potencjał aby pobudzić sprzedaż w Państwa firmie. Warto skorzystać z tego kryzysu aby zrobić następny wielki krok w rozwoju sprzedaży Państwa organizacji.
Rekomendacja TOC+:
* TOC+Sales – Zaawansowane Warsztaty ze Sprzedaży, Zarządzania Sprzedażą oraz Przebudowy
* TOC+Mafia Offer – Zaawansowane Strategiczne Warsztaty dla Firm z Budowy Oferty Nie do Odrzucenia
* WPR+SPE – Warsztat Projektowania Rozwiązania – Przebudowa Funkcji Sprzedaży