Dlaczego traktujemy sprzedawców jak „święte krowy”?
Bo wiemy, że bez sprzedaży żadna firma nie przetrwa. Na dodatek myślimy, iż sprzedaż to coś do czego trzeba mieć talent i nie każdy może to robić.
„Machina sprzedażowa” Justina Roff-Marsh’a to książka o tym jak sprawić, żeby sprzedaż w firmie typu B2B, czyli takiej, gdzie nasi sprzedawcy kontaktują się bezpośrednio z klientem, stała się znacznie bardziej efektywna.
Działy sprzedaży są zwykle traktowane zupełnie inaczej niż pozostałe. W zasadzie nikt nie wyobraża sobie sprzedawców, którzy nie mają jakieś formy prowizji od sprzedaży. Ponadto sprzedawcy B2B bardzo często są zupełnie samodzielni – rozlicza się ich tylko z efektów sprzedażowych, a i to nie zawsze, bo przecież jak nie będą sprzedawali to nie dostaną prowizji, więc dlaczego firma ma się przejmować jak i co robią? Ponadto sprzedawcy mają znacznie szerszy zakres obowiązków niż typowi pracownicy. Często działają jak samodzielni agenci.
Aby zrozumieć jak można poprawić tą dysfunkcyjną sytuację musimy cofnąć się ponad sto lat. W 1908 roku w fabryce Forda zaczęto produkcję Modelu T. Był to pierwszy samochód produkowany na linii produkcyjnej. Rewolucja przemysłowa nie byłaby możliwa bez zastosowania pomysłu F. Taylora, który wprowadził naukowe zarządzanie. Tym co wywindowało wydajność produkcji był m.in. podział pracy i specjalizacja. Wcześniej rzemieślnik musiał stworzyć cały produkt samodzielnie. Obecnie pracownicy znają tylko fragment procesu produkcyjnego. Jest oczywiste, że nauczenie się jak wytworzyć cały produkt jest znacznie trudniejsze niż tylko opanowanie części procesu.
Standardowy model sprzedaży z magazynu, gdzie produkcja jest gromadzona w magazynie, a zadaniem handlowców jest jego sprzedanie, jest doskonałym przykładem, gdzie autonomiczny sprzedawca jest bardzo dobrym rozwiązaniem. W tym modelu sprzedaż tyle ile się da jest bardzo dobra dla firmy, bo wyroby czekają w magazynie. Ich wybór jest ograniczony, a możliwości indywidualizacji są praktycznie żadne. Interakcja działu sprzedaży i produkcji jest minimalna.
Dzisiaj większość firm odeszła od tego modelu. Teraz króluje produkcja i sprzedaż na zamówienie. Indywidualizacja jest niezbędna. Dlatego sprzedawca powinien sprzedawać to co produkcja może wyprodukować i jeszcze powinno to być najłatwiejsze w produkcji. Dlatego sprzedawca zamiast być autonomicznym musi się podporządkować produkcji.
To samo dotyczy się firm usługowych, gdzie indywidualizacja usług dla innych firm jest kluczowa. Mówiąc o indywidualizacji mamy tu na myśli chociażby czas, kiedy dana usługa ma być świadczona. Skoro tak, to powinniśmy zmienić nasz dział sprzedaży. O tym jak to zrobić jest ta książka.
Kluczowym jest zrozumienie, że opór przeciw zmianom jest tak powszechny, że zmiany, które mamy wdrożyć muszą być całościowe. Podstawą modelu jest specjalizacja w procesie sprzedaży. Pozwala ona wyeliminować większość patologii, łącznie z płaceniem prowizji sprzedawcom!
Po pierwsze musimy dokonać centralizacji procesu planowania pracy. Sprzedawcy przestają planować swoją pracę, robi to za nich Koordynator Sprzedaży. To on umawia spotkania i koordynuje pracę sprzedawcy. Mogłoby się wydawać, że w ten sposób zwiększamy koszty firmy, po co dodatkowa osoba? Otóż jest dokładnie na odwrót. Ilość spotkań sprzedażowych, czyli takich, gdzie sprzedawca prezentuje ofertę i ewentualnie prowadzi negocjacje jest drastycznie niska – zwykle to 2 takie spotkania w tygodniu! Współpraca koordynator sprzedaży – sprzedawca, pozwala zwiększyć tą liczbę do 20 tygodniowo! Dlatego to rozwiązanie jest korzystniejsze od strony kosztowej niż pozostawienie starego.
Aby wszystko działało sprawnie musimy również dokonać standaryzacji procesu sprzedaży. Oczywiście, zaraz pojawią się głosy, że sprzedaż jest bardzo indywidualną kwestią i nie da się jej zestandaryzować. Nie jest to prawdą. Potwierdzają to przykłady firm, które wdrożyły specjalizację w dziale sprzedaży.
Kolejny krok to podział zadań na administracyjne, techniczne, półtechniczne i sprzedażowe. Jest oczywistym, że dużo łatwiej nauczyć pracownika jak wykonywać zadania administracyjne niż sprzedażowe czy techniczne. Dzięki temu możemy wyspecjalizować nasze zasoby i osiągnąć znacznie większą efektywność ich działań. Złą stroną tego podziału zadań jest fakt, iż w tym modelu klient kontaktuje się np. z 4 osobami, a nie jedną – sprzedawcą, jak to jest dotychczas. Czy jednak klient bardziej oczekuje sprawnej obsługi, aniżeli tego, żeby go obsługiwała jedna osoba?
Ostatni krok to sformalizowanie zarządzania działem sprzedaży. Chodzi o to, żeby dział sprzedaży był zarządzany tak, aby mniej wrażliwy na problemy wynikające z podziału pracy. Autonomiczni sprzedawcy nie musza być zarządzani w sformalizowany sposób, tak jak potrzeba to zrobić w przypadku specjalizacji zasobów.
Model SPE (ang. Sales Process Engineering) wymaga również stosowania nowych rodzaju sprzedaży, tzw. sprzedaży zdalnej, która jest prowadzona przez specjalistów z wewnątrz firmy oraz sprzedaży w terenie. W zależności od firmy jeden z tych rodzajów będzie ważniejszy od drugiego.
Ostatnia kwestia dotyczy prowizji od sprzedaży. Autor ma na ten temat jednoznaczne zdanie – prowizja od sprzedaży prowadzi do wielu wynaturzeń. Nie oznacza, iż prowizja w ogóle nie ma sensu. W bardzo szczególnych przypadkach należy ją stosować.
Reszta książka opisuje jak wdrożyć model SPE w konkretnej firmie, czyli przejść od teorii do praktyki.
Jacek Branas, Dyrektor ds. Wyników, Instytut Zarządzania Ograniczeniami TOC+
Rekomendacja TOC+:
* TOC+Jonah – Zaawansowane Warsztaty z Narzędzi Myślowych TOC, Zwieńczone Certyfikatem Kursu Jonasza wydanym przez TOCICO
* TOC+Sales – Zaawansowane Warsztaty ze Sprzedaży, Zarządzania Sprzedażą oraz Przebudowy
* TOC+Mafia Offer – Zaawansowane Strategiczne Warsztaty dla Firm z Budowy Oferty Nie do Odrzucenia