Teoria Ograniczeń jako Teoria Ocalenia Człowieka … bo największą wartością jest człowiek

Instytut Zarządzania Ograniczeniami TOC+ > Artykuły TOC+ > Teoria Ograniczeń jako Teoria Ocalenia Człowieka … bo największą wartością jest człowiek

Każda firma posiada swoją misję, wizję i wartości. Trzeba tutaj oddzielić wartość jaką stanowi dla niej człowiek – w jaki sposób go postrzega (podmiotowo czy też przedmiotowo) od pozostałych wartości, którymi się kieruje.

Firma to ludzie, między którymi występują interakcje. Jeśli są interakcje to są również relacje międzyludzkie. Z mojej perspektywy, firmy, w których istnieje wysoka jakość relacji międzyludzkich i która kieruje się wspólnymi wartościami podzielanymi także przez pracowników osiągają większy sukces.

Dzieje się tak, dlatego że to właśnie wartości w życiu człowieka tworzą ramy dla ludzkich myśli, postaw i zachowań.
Co decyduje jednak o tym, że ci sami ludzie w jednej firmie nie potrafią funkcjonować, czują się zagubieni, osiągają marne wyniki aż w końcu wypalają bez reszty… a w innych firmach funkcjonują niczym pingwin w wodzie? – Pomyślałam.

Tu nawiązuję oczywiście do turkusowych organizacji (odczytu im poświęconemu) – w której pingwin stał się trafną metaforą dla zobrazowania kontekstu: że to środowisko, w jakim funkcjonujemy determinuje, ile z naszego wrodzonego potencjału możemy pokazać. Pingwin jest niespecjalnie zwinny na lądzie a w wodzie – czyli przyjaznym dla niego środowisku staje się mistrzem pływania.
Turkusowe organizacje przyjmują taki sam paradygmat jak TOC Goldratt’a, który twierdzi wszem i wobec, że ludzie są dobrzy. Niektóre z tych „firm z duszą” ( jak je nazywam), które traktują człowieka podmiotowo osiągają nawet niezłe sukcesy. Czytałam o tym sporo i jestem prawdę mówiąc pod wrażeniem.

A co jeśli… by połączyć podejście do człowieka turkusowych organizacji z teoria ograniczeń? Przecież ich dekalog jest bardzo podobny do prawd Goldratt’a… no może z wyjątkiem struktury zarządzania oczywiście. Czy taki model miałby sens? Czy przetrwałby w obecnym świecie?

Co do samego turkusu jako samoorganizacji mam wątpliwości bo ileż to ludzi robi to, czego nie lubi a jeśli nie lubi to zapewne nie zgłębia tajników swojej pracy, nie angażuję się bez reszty, a przy tym czuje się jak niewolnik a nie jak ochotnik. To z kolei zapewne nie sprzyja rozwojowi ani osobistemu ani zawodowemu… może z wyjątkiem świadomości rozwoju tego czego człowiek nie lubi – po kilku latach wie i czuje to bardzo wyraźnie…

Druga sprawa: turkusowe organizacje – ich solidną podstawa sprawnego funkcjonowania jest zaufanie, brak kontroli, brak szefów i szeroko pojęta odpowiedzialność. Hm… na to chyba nie wszyscy jesteśmy gotowi. Przynajmniej firmy, które odwiedziłam nie tylko zatrudniały ludzi, którzy sobie z reguły nie ufali, ale co gorsza, nie chcieli wziąć odpowiedzialności za siebie, za innych lub za powierzone zadania. Jeśli coś nie działało obwiniani albo innych albo okoliczności albo, że nie potrafią albo, że nie mają odpowiednich zdolności. Zawsze było „to coś”. Tymczasem ograniczenie było w nich samych – ich przekonanie. Wielu z nich było zdolnymi dojrzałymi ludźmi, którzy nie wiem dlaczego już przestali wierzyć w lepsze jutro jak i w samego siebie.

Czy wszystko to powoduje system? – Pomyślałam ciągnąc dalej moje przemyślenia. Przecież dzieję się to bez względu na to, jakich usprawnień dokonujemy… Ile razy słyszeliśmy, że pracownik odszedł mimo dobrego samochodu, niezłej pensyjki… Dlaczego? – Zastanawiamy się… przecież miał wszystko czego potrzebuje! Idąc dalej tym sposobem myślenia, jesteśmy skłonni uznać go nawet za niewdzięcznika!

-„A ten szef?! Przecież on nic nie robi” – myślimy…
-„On tylko chodzi, sprawdza, kontroluje i ciągle mu mało! Flaki sobie wypruwam a on ciągle niezadowolony!……”
Zbyt wiele już razy byłam świadkiem takich wypowiedzi pracowników.
Andrzej był mistrzem w takiego typu skwitowaniach.
Ostatni raz nawet podeszłam i spytałam go: – „Pomyśl kiedy ostatni raz pomyślałeś o nim?”
– „Tak, o tym TWOIM szefie – jak o człowieku? Czy jesteś świadom, że gdyby nie on to wcale nie byłbyś w tym Zakopanem czy też na przedstawieniu córki o 15.00…? A wiesz dlaczego? Bo zobaczył w tobie ojca a nie pracownika… doceniaj a nie oceniaj! I rozejrzyj się co inni robią dla ciebie! Gdyby pani Grażynka nie poświęciła całej niedzieli, nikt z nas nie miałby pensji na czas… a wiesz dlaczego? Bo ludzie są dobrzy… Wiem, że świat kocha nas warunkowo za to, ile sprzedajemy, ile kupujemy, ile produkujemy jak to trafnie ujął Ks. Grzywocz, ale to sposób w jaki traktujesz innych drogi Andrzejku świadczy o twojej wartości. Pamiętaj o tym.
– O wartości człowieka świadczy sposób w jaki traktuje innych. Powtórz kilka razy póki nie rozumiesz.
Potem pomyślałam, że wartość człowieka to zupełnie coś innego niż poczucie jego wartości.

Wartości człowieka nie można podważyć, gdyż jest niezaprzeczalna. Eksperyment przeprowadzony na jednej z amerykańskich uczelni uświadomił mi to bez reszty. Był to eksperyment ze słynna 20 dolarówką: czy zgnieciemy banknot dwudziestodolarowy, poszarpiemy czy zmoczymy wartość pozostaje ta sama.

W moich rozmyślaniach poszłam jednak o krok dalej… jeśli ta wartość jest niezaprzeczalna (analogicznie jak wartość człowieka) to co stanie się z nią, kiedy ów banknot zainwestujemy np. na giełdzie? Giełda w sumie to takie miejsce jak firma – nie wiadomo co nas w niej spotka…. Można zatem tę wartość na giełdzie podwoić np. inwestując, można tez wszystko stracić. Można zatem podnieść lub obniżyć tę wartość.

To samo jest z nami. Każdego dnia każdy z nas – pracowników (i tu mam na myśli wszystkich, absolutnie wszystkich – bo kto powiedział, że zarząd to nie pracownik?!) wpływa na poczucie wartości drugiego człowieka…

Każda interakcja z drugim człowiekiem a nawet jej brak… To spojrzenie pani Marzeny spod okularów kreuje zawsze myśli o tym, jak bardzo jestem beznadziejna… więc przyjmuje postawę wycofaną i zachowuje się od tej pory z rezerwą… z kolei spojrzenie pani Małgosi zawsze dodaje mi odwagi… czuje się wtedy jak młoda bogini niczym Wenus z Milo…
Zatem sposób w jaki ludzie nas traktują – pomyślałam, przyczynia się do naszego samopoczucia. Możemy mieć poczucie niższej wartości z czyjegoś powodu lub też czuć się ważni i docenieni. Jeśli tak się czujemy ileż to nowym zadaniom i w jak krótkim czasie możemy sprostać! Jaki piękny jest wówczas świat!
Zatem to od atmosfery w pracy zależy w dużej mierze nasze samopoczucie, zachowanie i efektywność.

Im wyższe poczucie wartości tym łatwiej jest nam podejmować decyzje, dokonywać trafnych wyborów, wyrażać własne zdanie broniąc swoich granic. Drugi człowiek zawsze próbuje wejść na nasze „terytorium” do linii, którą mu wyznaczymy jako granice. Gdy nie mamy lub nie potrafimy wytyczyć tych granic, jesteśmy jak sparaliżowani, pełni obaw i leku, niepewni, niepotrafiący nawet nazwać swoich pragnień ani oczekiwań.

Każdy z nas nosi w sobie bowiem ograniczenia. Są nimi głównie nasze myśli, które tworzą nasze często tak mylne przekonania.
Ileż to razy byłam świadkiem takich sytuacji. My w TOC nazywamy to 5 motorami dysharmonii. Nie istnieje firma, w której nie spotkalibyśmy żadnego z nich. Zaryzykuję stwierdzenie, że w większości firm znajdziemy je wszystkie.

Pan Marian to największa maruda we firmie. Ciągle coś mruczy w stylu:
-„Znowu te zamówienia – najbardziej skomplikowane i to na zajęta maszynę! Zamiast cieszyć się jak przystało na kierownik produkcji, że ja – najbardziej utyrany w firmie handlowiec daje mu robotę, że jeżdżę po 1000km w tygodniu i zapewniam mu ciąg produkcji – (ciągnie pan Włodek – handlowiec) to jeszcze foch, że większość zamówień to zło wszelakie …i zamiast wrzucić na gaz to jeszcze zrobi to na za 3 tygodnie! Niech sam to klientowi powie! Ja nie zamierzam…”

Ludzie są dobrzy jak mówił Goldratt – twórca Teorii Ograniczeń. Nie doszukujmy się zatem winy w innych ani w okolicznościach… a jeśli jest konflikt znajdźmy w nim sprzeczność, błędne założenie i na pewno da się go w całości wyeliminować! Przecież wiemy, że konflikty między produkcją a działem handlowym to wieczna walka… a także jeden z motorów dysharmonii wg. Goldratt’a. Z kolei silosowość we firmie i mierniki niesprzyjające synchronizacji to codzienność. Przecież każdy o tym wie.. ale czy ktokolwiek się zastanawiał nad tym dlaczego się tak dzieje?
Cóż w wielu firmach ludzie się po prostu nie znają… wszyscy także rozmawiają, ale tylko nieliczni potrafią się komunikować.

Ludzie mają zbyt mało czasu, aby cokolwiek poznać. Kupują w sklepach rzeczy gotowe jak kto ktoś trafnie napisał. A ponieważ nie ma magazynów z przyjaciółmi, więc ludzie nie mają przyjaciół… niestety tym bardziej w pracy. Jeśli maja konflikt musieliby najpierw ze sobą porozmawiać. Chcąc się nim zająć musieliby wykazać trochę inwencji, by poznać nie tylko siebie, ale swoje przekonania. Póki co nie widzę chęci w narodzie…. Rozmyślając przechodziłam przez kolejne działy i oto jakie sytuacje tam ujrzałam:

Sytuacja pierwsza:
Pan Leszek był zły jak dzik, żeby nie powiedzieć dziki dzik. Cały czas przeżywał, że przecież jest planistą i został zatrudniony do tego, by robić plan produkcji a dodatkowo jeszcze jest oceniany za to, ile wyprodukował.
„Przecież nie mogę dopuścić by maszyna stała! To dopiero byłby zgrzyt! A jaka marna wypłata! Miernik lokalnej efektywności mówi wyraźnie, że musi być maksymalne wykorzystanie maszyn”. Dlatego też w efekcie tego powstał plan, który obciąża maszyny. I tu stykamy się z 1 motorem dysharmonii pomyślałam. Pan Leszek nie rozumie, że plan uwzględniający maksymalne obłożenie wszystkich maszyn niekoniecznie pozwoli osiągnąć maksymalny zysk. Tylko skąd pan Leszek może o tym wiedzieć skoro wszystkie mierniki wspierają silosowość działów i nikt nie spojrzy na firmę jak na całość tak, by pan Leszek nie produkował na magazyn, tak by w końcu znane było procentowe obłożenie na maszynach w skali tygodnia lub miesiąca tak, by produkcja po prostu płynęła. Ale pan Leszek osiąga swój cel – taki jaki mu wytyczyła organizacja. Nie może zatem zrozumieć powiązań między swoim celem a celem organizacji, bo po pierwsze: nie czuje się częścią firmy, nie został nigdy współuczestnikiem, ba nawet współ-słuchaczem takiej rozmowy lub komunikatu i nikt nie chciał go wtajemniczyć, a co dopiero zjednoczyć jego osobę wokół tego jednego, i wspólnego dla wszystkich celu firmy.

Sytuacja druga:
-“Ta Kaśka to zawsze taka była” – usłyszałam.
– “Niemiłe to i takie aroganckie! Wielka pani dyrektor handlowa. Jak można ograniczać nam dostęp do tych dokumentów, przecież jesteśmy jednym z działów wykonawczych! To zakrawa na sabotaż a już na pewno to złośliwe I wredne utrudnianie pracy. Zawiodłam się na niej!” – mówi Weronika.
No tak, oto jawny przykład niejawnego niezrozumienia powiązania celu pracy innego pracownika z celami firmy czyli dysharmonia nr 2 – wyliczam.
Dyrektor handlowa nie tylko odpowiada za zadowolenie klienta dziś, ale też o utrzymanie poufności danych handlowych w długim okresie. Dlatego też zażądała dramatycznego ograniczenia dostępu. To jednak dla użytkowników danych może być niezrozumiałe, jeżeli nie rozumieją jak jej zadania są powiązane z celami w firmy (sprzedaż dziś i w przyszłości) – skwitowałam w myślach.

Sytuacja trzecia:
-„Piątą godzinę ślęczę już nad tym raportem. Jeszcze nie przejrzałem poczty mailowej, nie mówiąc już o wysyłkach!”
-„A czy to ważny raport?”
– „No co ty! W zasadzie nikt tego nie czyta! Robimy go od 3 lat.”
-„A skąd wiesz, że nie czyta?”
– „Bo nikt nigdy nie przysłał żadnej informacji zwrotnej, żadnych pytań w związku z nim…”
– „To może zapytaj czy możesz przestać…?”
-..”Ale przestać co?”
-„No przestać go wysyłać”…
– „No tak …nie pomyślałam”
– „O czym nie pomyślałaś?”
– „No właśnie o tym…”
Za to ja pomyślałam jaki to czysty przykład inercji. Niestety często tak ludzie robią, mimo że zdają sobie sprawę z bezsensowności i bezcelowości danej czynności. Robią ją jednak nadal – bo tak było „od zawsze”.

Sytuacja czwarta
– „Znowu muszę polować na szefa a produkcja stoi”- warknął Aleksander.
– „A dlaczego stoi?” – zapytałam
-„Bo nie mam mocy, by ją ponownie ożywić… taki ze mnie Kaszpirowski jak kierownik produkcji…”
-„Nie rozumiem”
-„A co tu rozumieć?… Ze wszystkim muszę latać do podpisu do prezesa! Ja rozumiem gdybym potrzebował podpis do zakupu kolejnej maszyny, ale ja potrzebuję akceptacji prezesa do wszystkiego! O dziś na przykład by zakupić nóż – jeden nóż, nożyk, nożuniek! – rzekł sfrustrowany… za zaledwie 250 złotych. Jeśli do jutra nie zdobędę tej zgody możemy stracić potencjalnego wielkiego klienta. Odpowiadam za zrealizowanie wielkości produkcji a tu taki zonk. Nie mam uprawnień, by kupić zwykły nóż do maszyny.
5 motor dysharmonii. Jak często spotykamy taką sytuację w firmie… niestety zbyt często…

Zatem krótki spacer na terenie firmy uświadomił mi, że istnieją w niej wszystkie motory dysharmonii: nierozumienie powiazania celów własnych pracownika z celem firmy, niezrozumienie powiązania celu innego pracownika z celami firmy, systemowe konflikty, inercja oraz rozbieżność obowiązków z uprawnieniami pracownika.
I wtedy stało się dla mnie jasne, że powinniśmy stworzyć firmę o turkusowym podejściu do człowieka, nawet i może hierarchicznie zarządzana, ale z pewnością taką, w której tak jak w TOC wszyscy graliby w 1 drużynie. Koniecznie też z wyznaczonym jednym ambitnym celem (co do którego wszyscy byliby zgodni i zjednoczeni wokół niego). Trzeba byłoby również zlikwidować te 5 motorów dysharmonii, o których istnieniu zapewne wiele osób nie ma po prostu pojęcia. Wtedy moja Teoria Ograniczeń zwana Teorią Ocalenia Człowieka mogłaby mieć racje bytu. W moim życiu zmieniła bardzo wiele zatem może wpływać znacznie też na inne osoby.

Z drugiej strony czynnikiem wpływającym na wzmocnienie lub obniżenie wartości człowieka jest dział HR… Mam tu na myśli odpowiedni dział HR, który optymalnie wykorzystywałaby potencjał ludzki, dopasowywał odpowiednich ludzi na odpowiednie stanowiska. Ogólnie w firmach to słaby lub nieistniejący dział w praktyce.
-„W głównej mierze to eksperci od prawa pracy i udzielania urlopów.” – pomyślałam.

Przecież nigdy nie mogłam tam przedstawić swoich oczekiwań, opowiedzieć o wyzwaniach w zespole przełożonym, poznać swoje możliwości rozwoju i plany firmy wobec mnie samej. Nigdy – w żadnej z organizacji nie było takiej prawdziwej komórki wsparcia i doradztwa. Jeśli już, to spotkałam się tam, z arkuszem oceny rocznej, z co najmniej 20 kryteriami oceny mnie jako pracownika. Na początku uważałam na kilka rzeczy, ale jeśli miałam tak wiele mierników w sumie nie wiedziałam już, na co mam zwracać uwagę. Nie wspomnę już o systemie premiowym albo o miernikach na moim stanowisku. Chcą bym zachowywała się nielogicznie no to będę. Będą logiczne mierniki to będę bardziej logiczna. Ale wracając do HR to kojarzę ten dział głównie z świeżymi po studiach koleżankami, ze stertą cv na ich biurkach, brakiem doświadczenia zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym.

Zawsze myślałam, że to miejsce pracy dla kogoś, kogo pasją są ludzie. Przecież polityka personalna to zawsze w pierwszej kolejności człowiek. Tylko, że dział ten, nie dostarcza od razu zysku, nie daje od razu mierzalnych efektów pracy… Dlatego pozostaje w cieniu struktur i nie jest obsadzany ludźmi, którzy mogliby stać się inspiracją dla obecnych pracowników, odkrywcą w laboratorium talentów i tymi, którzy potrafiliby zaktywizować ludzi na zakręcie życiowym.

Do tego potrzeba jednak ludzi innego kalibru takich, którzy nie boją się ludzi, kochają ich i chcą być ich wsparciem w rozwoju, by ich motywować tak, by chcieli być częścią firmy na bardzo długo.
Do tego potrzeba nie tylko dużego zaangażowania z obu stron, ale znajomości mechanizmów, które rządzą ludźmi i relacjami między nimi. Człowiek zatrudniony tam, powinien nie tylko lubić swoją prace, ale także potrafić słuchać, analizować i wyciągać wnioski.

Zatem jeśli takie działy nie istnieją czy naprawdę największą wartością jest człowiek? Skoro firmy się z tym stwierdzeniem zgadzają dlaczego tak rzadko spotyka się wartościowy HR?
Skupmy się jednak na tym co dała mi moja Teoria Ocalenia Człowieka i jak wiele już sama mogę zdziałać nawet bez HR.
Dzięki niej przecież zmieniłam swoje przekonanie co to tego, że rzeczywistość jest prosta, a ludzie są dobrzy. Nie obwiniam już ani innych ani okoliczności za swoje niepowodzenia. Szukam innych przyczyn jeśli coś nie działa. To między innymi brak synchronizacji, to lokalne mierniki to moje błędne założenia.

Jeśli nie wywiązuję się na czas ze swoich zadań najpierw przyglądam się swojej higienie pracy, zarządzam godziny w mojej strefie ciszy i nie godzę się na to by Kaśka ciągle wlatywała do mnie z siłą Mistrala siejąc w moich myślach tego typu spustoszenie. Teraz w skupieniu i bez reszty mogę poświęcić się swoim obowiązkom… w myśl zasady, że to co ważne nigdy nie jest pilne, a to co pilne nigdy nie jest ważne. Wszystkie projekty robię na czas i w dodatku bezbłędnie… a co do skupienia to chyba jestem bardzo autentyczna w tym stwierdzeniu. Nawet moje auto to ford Focus, by w pełni się utożsamić z moja Teoria Ocalenia Człowieka i koncentracją nad priorytetami.

Teraz także bardzo dbam o to, by mieć zbalansowaną i realną listę projektów. W pełni świadomie dokonuję wraz z kierownikiem priorytetyzacji swoich zadań, następnie obliczam ilość godzin, które na nie poświęcę, a w przypadku, kiedy dostaję dodatkowe zadanie ustalam z przełożonym, które z nim zamrażam na jakiś ustalony czas. I kurczę blade… jest mi z tym dobrze! Po raz pierwszy się wyrabiam! A odkąd wiem co za wynik uznawany jest za dobry, czuję i wiem jak wspaniałym jestem pracownikiem!

Jestem dumna i zadowolona z siebie. Teraz pomysły same rodzą się w głowie. Nie muszę już korzystać z usług Lilki i Niny, które były moim tajnym łącznikiem między Jolką mającą zdolności wyczuwania frekwencji nastroju szefa dotyczące jego dobrego czy złego humoru a nim samym. Przecież nie mogłam na partyzanta w nieprzygotowaniu ryzykować akceptacji czy też odrzucenia mojego pomysłu! Teraz jestem gość. Teraz mam formularz zwrotu z inwestycji gdzie czarno na białym wyraźnie widać w ilu dniach zwróci się kwota poniesiona na sfinansowanie mojego pomysłu i ile to czystego zysku przyniesie firmie. Teraz chodzę wyprostowana jak królowa Anglii. I nie wiem czy mam przed sobą 66 lat panowania tak jak ona ale z pewnością tyle samo lat więcej bez stresu i bez duszy na ramieniu. Dość połykania żab na śniadanie, dość nieporozumień, teraz czuję, że mam tę moc, czasem czuję się jak geniusz. Goldratt przecież sam powiedział, że każdy z nas jest geniuszem i to nie prawda, że świat zimnych i wrachowanych liczb nie ma nic wspólnego ze światem emocji! Wręcz przeciwnie! Geniuszem będzie każdy, kto łączy w sobie te dwa światy. Łączyć je można wtedy i tylko wtedy jeśli zajmiemy się dziedziną, która nas pasjonuje – bo tylko w takich mamy intuicję. Intuicja to nic innego jak paliwo i siła napędowa dla naszej logiki jak mawiał Goldratt. Im więcej wiemy i podejrzenia nasze za pomocą intuicji zostaną potwierdzone, tym więcej angażujemy do tego emocji… Im lepsza logika tym lepsze jasne myślenie. W sumie bardzo proste i transparentne…

Zatem Teoria ocalenia człowieka znana wszystkim pod pojęciem teorii ograniczeń oprócz przełomowego podejścia i przełomowych wyników, holistycznego spojrzenia na firmę również upatruje niezmiernej ważności w człowieku. Czynnik ludzki to największa moc dotycząca zmiany.
Wysoka jakość relacji międzyludzkich, przekształcenia jako konsekwencja myślenia systemowego (nie jako reakcja na zdarzenia) oraz przekształcenia w organizacji zaczynające się od zmiany myślenia najwyższych menedżerów to baza dla teorii ograniczeń.
Tak jak w turkusowych organizacjach zwanych firmami z duszą również my uważamy, że ludzie to najważniejszy zasób firmy.

Teoria Ocalenia Człowieka daje mu wiele praktycznych narzędzi przede wszystkim: świadomość ze ludzie są dobrzy (jeśli robię coś nielogicznego musi to wynikać z systemu albo z błędnego założenia), daje możliwość wytyczenia celu swojej pracy, celu organizacji, zrozumienia powiązania celu własnego i celu innego pracownika z celami organizacji, daje możliwość nakreślenia chmurki do rozwiązania konfliktu, gałęzi, by przewidzieć niepożądane efekty. W końcu daje nam drzewo, by zobrazować obecną sytuację firmy lub sytuację wymarzoną i idealną, do której zmierzamy, listę projektów, by ograniczyć wielozadaniowość (przy tym skupiając się nad tym co najważniejsze). Daje nam również takie narzędzia, by w logiczny sposób przekonać do zmiany, by zrozumieć etapy przełamywania oporu, by walczyć z inercją czy też w końcu umożliwić pracownikowi efektywną pracę (dzięki przydzieleniu mu właściwych uprawnień w ramach swoich obowiązków).
Całkiem niedawno taka macierz przekonywania do zmian pomogła zmniejszyć ilość zwolnień rozczarowanego z efektów pracy prezesa. No, ale w końcu udało się! Z planowanej 15 zatrzymaliśmy aż dwunastkę. To był ogromny sukces… Kiedyś przeczytałam, że najlepsza minutą jest ta, w której inwestujemy w ludzi. Pełna zgoda. Do utraty tchu. Każdego dnia.

Joanna Drucka-Podbereska