Wiele osób postrzega Teorię Ograniczeń (TOC) Goldratt’a jako kolejną metodologię usprawniania organizacji firmy, których przewinęło się na przestrzeni lat całe mnóstwo pod wszelakimi nazwami w tym: Zarządzanie Jakością, ISO, TQM, Just In Time, Toyota Production System, Lean Manufacturing, KaiZen, Six Sigma, i wiele innych. Czy zatem jest jakaś istotna różnica między TOC a LEAN czy SIX SIGMA?
Zapewne różnic jest wiele. Ale najważniejsze to, że TOC (Teoria Ograniczeń) stanowi filozofię o wiele szerszą bo budowania strategicznej przewagi konkurencyjnej we wszystkich obszarach działalności, a nie tylko przewagi operacyjnej (jak w LEAN) lub przewagi jakościowej (jak w SIX SIGMA). De facto TOC to cała strategiczna filozofia kreowania rozwoju organizacji. Kolejna różnica to zakres oddziaływania. Praktycznie, większość świata LEAN skupia się na ograniczaniu marnotrawstwa / kosztów i to przede wszystkim na produkcji. TOC (Teoria Ograniczeń) postrzega ograniczenie kosztów jako efekt uboczny i jako cel nadrzędny wysiłków usprawnieniowych stawia zwiększanie zysków – poprzez wzrost przerobu (Sprzedaż pomniejszona o zużyte materiały i podwykonawstwo). W tym celu Teoria ograniczeń (TOC) ingeruje w dowolne obszary, gdzie jest to akurat potrzebne w tym między innymi w Zarządzanie Strategiczne, Zaopatrzenie, Dystrybucję, Detal, Sprzedaż, Marketing, Zasoby Ludzkie (HR), Rachunkowość, Mierniki, Zarządzanie Projektami i oczywiście też (ale zdecydowanie nie wyłącznie) Produkcję.
Naturalne pytanie zatem czy w praktyce to TOC jest lepsze od LEAN czy SIG SIGMA.W większości organizacji stosujących Teorię Ograniczeń (TOC) osiągane efekty są ogromne. Ale czy to znaczy, że SIX SIGMA czy LEAN są gorsze? Z pewnością nie. Dodatkowo nie sposób wprost tych podejść porównać gdyż główne cele stosowania SIX SIGMA (ograniczenie zmienności), LEAN (eliminacja marnotrawstwa) oraz TOC (wzrost przerobu) są bardzo rozbieżne. Nie mniej poniżej niebywały case Amerykańskiej grupy kapitałowej, która zastosowała w 21 fabrykach różne strategie ciągłego doskonalenia w celu obniżenia kosztów: TLS (TOC + wybranie narzędzia LEAN czy Six Sigma), LEAN i SIX SIGMA.
Wyniki tych badań poza czasopismem APICS uwiarygadnia też Prof James’a Holt’a, który 2 lata temu wspólnie z nami prowadził kurs Jonasza w Poznaniu. Przytoczony przykład był analizowany przez jego studenta pod jego nadzorem. Tak niebywała różnica między skutecznością TOC a innych metodologii zarządzania została przez niego uzasadniona następującymi zjawiskami:
- Usprawnienia LEAN i SIX SIGMA podlegają znanemu prawu Malejących Korzyści (robienie w kółko tego samego prowadzi do coraz mniejszych korzyści).
- Projekty LEAN i SIX SIGMA są relatywnie skrupulatnie dokumentowane (stan przed / usprawnienie / stan po), co wydłuża czas ich realizacji.
- Filozofia Kaizen (poprawiaj wszystko wszędzie) prowadzi do ogromnego wzrostu ilości projektów / inicjatyw i w efekcie do złej wielozadaniowości co skutkuje nieustającym wydłużaniem się czasu realizacji projektów.
- TOC (Teoria Ograniczeń) zarządza ilością projektów, tak aby nie było ich zbyt wiele i aby nie występowała zła wielozadaniowość i w efekcie czas realizacji projektów jest krótki i stabilny.
- Teoria Ograniczeń wg Goldratt’a zakłada, że „Im lepsza Podstawa – Tym Większy Możliwy Skok„. W efekcie kolejne usprawnienia mają zupełnie inny gatunkowy charakter, co powoduje, że każde kolejne usprawnienie może być jeszcze większe.
Poniżej najważniejsze info o tym casie oraz link do oryginalnego artykułu.
| Case: | CIĄGŁE DOSKONALENIE wg TOC (POOGI – ang. Process Of On-Going Improvement) |
| Firma: | Sanmina-SCI Corporation Produkcja elektroniki Produkcja na zamówienie (MTO ang. Make To Order) USA, 21 fabryk, 45 000 osób |
| Cel: | Max oszczędności kosztowe w czasie trwania programu (2 lata) |
| Metody: | Zastosowaniu wybranej metodologii ciągłego doskonalenia: SIX SIGMA / LEAN / TLS (TOC + wybrane narzędzia LEAN i SIX SIGMA) |
| Wyniki w Praktyce: | #3 Miejsce: SIX SIGMA – łącznie 7% wartości całkowitych oszczędności powstało w 11 fabrykach => 0,6% na fabrykę
#2 Miejsce: LEAN – łącznie 4% wartości całkowitych oszczędności powstało w 4 fabrykach => 1,0% na fabrykę #1 Miejsce: TOC/TLS – łąacznie 89% wartości całkowitych oszczędności powstało w 6 fabrykach => 14,8% na fabrykę Zatem TCO okazało się: |
| Autor: | Ph.D. Reza M. Pirasteh, SIX SIGMA Master black belt, Certyfikowany Trener Lean, 23 lata doświadczenia we wdrażaniu systemów ciągłego doskonalenia. |
| Źródło: | APICS Magazine, May 2006 |
Materiał oryginalnie przeze mnie opublikowany ok 2009 roku,
Zaktualizowane 9.04.2020