Artykuł z gazetki firmowej firmy produkcyjnej, z którą współpracujemy.
„Teoria Ograniczeń (TOC) jest metodą zarządzania organizacją opracowaną
w latach osiemdziesiątych przez Dr Eliyahu Goldratt’a. Opiera się ona na bardzo prostych i logicznych fundamentach, które w sposób jasny wyjaśniają nam co dla organizacji jest dobre, a co wręcz przeciwnie. TOC traktuje każde przedsiębiorstwo jako łańcuch, czyli zestaw połączonych ze sobą ogniw. Wytrzymałość tego łańcucha będzie taka jak jej najsłabsze ogniwo, które pod odpowiednim obciążeniem zostanie zerwane. Zwiększyć wytrzy-małość tego łańcucha jako całości możemy tylko i wyłącznie poprzez wzmocnienie lub w ostateczności wymianę tego ogniwa na mocniejsze. Nie ma w takim razie racjonalnego powodu, aby chcąc unieść przy pomocy łańcucha więcej, rozpocząć od wzmacniania innych ogniw, ponieważ w ogólnym rozrachunku
i tak nic to nie zmieni. W zdecydowanej większości przypadków istnieje w takim razie tylko jedno, najsłabsze ogniwo (ograniczenie), którym powinniśmy zarządzać aby zbliżyć organizację do wyznaczonego celu. W przeciwnym razie to ograniczenie będzie zarządzać nami. Tylko poprawa obszaru, w którym występuje ograniczenie pozwoli nam szybko – i co najważniejsze znacząco – poprawić całość.
Najważniejszym narzędziem TOC pozwala-jącym na dokonywanie przełomowych zmian jest Proces Ciągłego Doskonalenia (POOGI), składający się z pięciu etapów:
-
- Zidentyfikuj ograniczenie – ustal co ogranicza Cię przed wyprodukowaniem więcej;
- Wyeksploatuj ograniczenie – wyciśnij maksimum z tego co masz;
- Podporządkuj wszystko pod ograniczenie – zastanów się czy można odciążyć dany proces, nawet kosztem wydajności w innym obszarze produkcji;
- Zwiększ moce ograniczenia –
wprowadź trzecią zmianę, zatrudnij kolejnego pracownika, kup nową maszynę; - Wróć do punktu pierwszego – Twoje dotychczasowe ograniczenie prawdopodobnie przestało być ograniczeniem, więc rozpocznij proces od początku.
Przygoda z Teorią Ograniczeń rozpoczęła się w naszej firmie w 2019 roku. W tamtym okresie zdolność produkcyjna naszych obu zakładów wynosiła około 12 tys. ton gotowej konstrukcji w ciągu roku. W zielonogórskim oddziale Smulders Polska byliśmy w stanie wyprodukować miesięcznie do 900 ton podciągów i kratownic. Pierwszym zidentyfikowanym ograniczeniem (wąskim gardłem) w naszym łańcuchu produkcyjnym okazał się proces przygotowania materiału do produkcji, od którego rozpoczęto doskonalenie narzędziem POOGI.
W krótkim okresie wprowadzono szereg zmian mających na celu wyeksploatowanie i podporządkowanie wszystkiego pod proces śrutowania materiału.
Najważniejszymi z nich były:
- Przeniesienie procesu przygotowania blach z Zielonej Góry do Chocianowa oraz zlikwidowanie magazynu płaskowników, w miejsce którego przeniesiono magazyn dwuteowników;
- Stworzenie pól buforowych na wyśru-towany oraz gotowy do śrutowania materiał;
- Przeniesienie obowiązku szykowania materiału do produkcji z operatorów śrutownicy na magazynierów;
- Opracowanie instrukcji działania pól buforowych i instrukcji samego procesu śrutowania;
- Ustawienie panelu sygnalizującego postój procesu śrutowania w biurze mistrzów;
- Wprowadzenie systemu czerwonych i zielonych flag do sterowania produkcją;
- Wprowadzenie trzeciej zmiany w obszarze przygotowania produkcji.
Projekt usprawnienia zakładał zwiększenie mocy produkcyjnych zakładu z 900 ton do 1200 ton kratownic
i podciągów w miesiącu. Jak się szybko okazało, wzrost ten okazał się zdecydowanie większy niż oczekiwano
i już po krótkim czasie zielonogórski oddział był w stanie wyprodukować nie 1200, a 1500 ton w ciągu zaledwie miesiąca, nie inwestując w nowoczesne maszyny ani złotówki! Po powrocie do pkt. 1 i kolejnych usprawnieniach w innych obszarach produkcji, udało się w maju tego roku wyprodukować 1850 ton, co daje ponad 100% poprawę i oznacza, że nic nie jest niemożliwe!
Teoria Ograniczeń to narzędzie, które pozwala przełamywać stereotypy i bariery. Dzięki niej jesteśmy w stanie osiągnąć sukces na wielu płaszczyznach. Jest to filozofia pozwalająca na efektywne zarządzenie całą organizacją, a nie tylko poszczególnymi działami. Pierwszy projekt oparty na jej zasadach udowodnił, że nie jest to tylko teoria pisana na papierze, więc w następnym wydaniu zostaną przedstawione jej kolejne narzędzia.”
Jakub Ryntowt
Inżynier nadzoru spawalniczego