Menadżerowie NIEskuteczni? Dlaczego Warto Przeprogramować Swoje Menadżerskie DNA?

SPRAWIEDLIWOŚĆ I PUŁAPKA KPI

Od dziecka czy to w domu czy to w szkole byliśmy w większości wychowywani w micie tzw. jednej sprawiedliwości. Później w życiu dorosłym też poszukiwaliśmy tejże sprawiedliwości. A jednocześnie niemal za każdym razem, gdy się powoływaliśmy na ową sprawiedliwość okazywało się, owej sprawiedliwości wcale nie ma. Pytanie czy coś takiego jak sprawiedliwość w ogóle istnieje? I nawet jeżeli uda nam się doprowadzić do względnej sprawiedliwości w jednym wymiarze (np. społecznym) to zazwyczaj zakłócimy sprawiedliwość co najmniej w jednym innych wymiarach (np. prawnym). Dla przykładu podczas eksmisji z mieszkania zazwyczaj zaspakajana jest sprawiedliwość prawna właściciela mieszkania, ale pogwałcona jest sprawiedliwość społeczna rodziny zamieszkującej to mieszkanie od kilku pokoleń.

W imię sprawiedliwości są też budowane obecne systemy zarządzania w firmach. Pracownicy otrzymują swoje indywidualne mierniki i cele – tak bardzo modne KPI (ang. Key Performance Indictators), z których są następnie rozliczani. Np. operator maszyny cyfrowej na produkcji może być rozliczany z utylizacji maszyny (ile % czasu pracuje), z frekwencji w pracy, z % reklamacji na całym wydziale, oraz z % odpadu technologicznego. A np. sprzedawca może być rozliczany z wartości sprzedaży, z ilości odbytych spotkań oraz z % konwersji klientów (jaki % szans sprzedażowych obrócił w sprzedaż). Często od tego jest też uzależniana jakaś zmienna część wynagrodzenia oraz oczywiście ich rokroczna ocena jako pracownika i w efekcie potencjalne awanse.

Co do zasady te mierniki winny więc być takie, aby dana osoba miała na nie istotny wpływ – więc z definicji muszą być stosunkowo lokalne. Ale im bardziej lokalny miernik tym bardziej oddalony jest on od realnego celu całej organizacji. Można by np. piłkarzy rozliczać z ilości przebiegniętych na boisku kilometrów, co przełożyłoby się z pewnością na wzrost zmęczenia piłkarzy (utylizacja zasobu), ale prawdopodobnie przyniosłoby znaczny spadek przydatności piłkarza (efektywność zasobu). Na marginesie, co jest ważniejsze – utylizacja czy efektywność?

Mógłby ktoś podjąć polemikę, że był to zły miernik zbyt daleki od celu drużyny piłkarskiej. To dla odmiany zacznijmy rozliczać i wynagradzać piłkarzy od ilości strzelonych bramek i zyskamy 11 ofensywnie grających indywidualistów piłkarzy, i zespołowość przepadnie, nie mówiąc już o niekorzystnym prawdopodobnie wyniku. Czy to nie przypomina trochę współczesnego działu handlowego?

Dziś coraz bardziej modne staje się tworzenie mierników dla działów. Odnosząc to do naszej piłkarskiego przykładu – to trochę tak jakby obronę rozliczyć tylko z obrony, a atak tylko ze strzelonych bramek. Tylko jakie szanse w ataku miałaby drużyna, gdzie 4-5 zawodników by kurczowo trzymało się swojej strefy obronnej? I odwrotnie jakie szanse w obronie miałaby drużyna, gdzie 3-4 zawodników by kurczowo się trzymało strefy ataku?

System mierników zakłada też odpowiedni proces ich bieżącego monitorowania, porównywania i oczywiście okresową ewaluację podczas rozmowy z przełożonym. Dodatkowo często system wynagradzania jest powiązany z kilkoma miernikami wyliczanymi co najmniej raz na kwartał. Musimy jednak mieć na uwadze, że im bardziej rozliczamy z mierników lokalnych tym bardziej stają się one centralne dla całej organizacji i wpływają na zachowanie ludzi. Dla przykładu duża firma produkcyjna z woj. Dolnośląskiego słusznie mierzy nadmierny zapas i dostępność produktów. Jednak powiązanie z tym wynagrodzeń spowodowało, że menadżerowie nie tworzą „buforów zapasów” zanim produkt nie zostanie wyprodukowany (aby nie zaniżyć wskaźnika dostępności i co za tym idzie swojej premii) oraz nie likwidują „buforów zapasów” po wycofaniu produktu (aby nie zawyżyć wskaźnika nadmiernych zapasów i co za tym idzie obniżyć swojej premii).

Możemy tworzyć dowolną ilość mniej lub bardziej lokalnych mierników – ale i tak większość z nich przy obecnym sposobie rozliczania spowoduje obok części bardzo pożądanych zachowań także mnóstwo negatywnych konsekwencji dla całej organizacji. I będąc zakopanym w codziennej mozolnej pracy i tych lokalnych miernikach, menadżerowie zupełnie zapominają o tym co jest celem firmy. W dalszej mierze doprowadza to do sytuacji gdzie poszczególni menadżerowie działają sobie nawzajem na szkodę, zwalczają się z powodu systemowych konfliktów.

LOKALNE A GLOBALNE ZARZĄDZANIE

Ogólnie cały główny kanon zarządzania poszedł w kierunku podziału dużej firmy na mniejsze części i rozliczania każdego działu z celów danego działu. Jak wiemy z matematyki suma lokalnych optimów nie stanowi wcale globalnego optimum. Ale co to znaczy tak po ludzku? Że jeżeli dział produkcji osiągnie swoje optimum i dział sprzedaży osiągnie swoje optimum to wcale nie musi znaczyć, że jest to sytuacja optymalna dla organizacji jako całości – i tym bardziej to wcale nie gwarantuje rentowności firmy. Działanie przez menadżera w oparciu o lokalne optimum przypomina trochę konia z klapkami na oczach – pozbawiony widzenia lateralnego skupia się na drodze na wprost. Czy my faktycznie chcemy pozbawić naszych menadżerów myślenia lateralnego?

Aby lepiej to zobrazować posłużmy się prostym przykładem dotyczącym szerokości asortymentu dla firmy LMNO. Jeżeli spytamy menadżerów produkcji ile różnych indeksów produkcyjnych oni by chcieli, aby LMNO produkowała to zapewne usłyszelibyśmy, że najprościej (najtaniej) by było jakby ich było nie więcej niż 100 – to jest optimum lokalne produkcji. W tej samej organizacji, jeżeli byśmy spytali menadżerów sprzedaży to dowiedzielibyśmy się, że sprzedaż byłaby optymalna (maksymalna) przy 5000 indeksach produkcyjnych – to jest optimum lokalne sprzedaży. Czy można arbitralnie stwierdzić, że jedna z tych liczb jest obiektywnie najlepsza dla każdej organizacji? Otóż nie – gdyż wiele zależy od przyjętej strategii konkurencyjnej i czy chcemy być jak Solaris (wyróżniający się spełnieniem każdej prośby klienta), czy jak Apple (leader rynku narzucający małą ilość produktów). Ale w praktyce dla danej firmy jest taka liczba, która jest optymalna – np. dla LMNO mogłoby to być 1550 indeksów produkcyjnych. Przy takiej ilości indeksów zwiększenie asortymentu o 100 indeksów powoduje wprawdzie wzrost sprzedaży (korzystne), ale niewystarczająco duży, aby skompensować odpowiadający temu wzrost kosztów produkcji (bardziej niekorzystne). I odwrotnie zmniejszenie asortymentu o 100 indeksów powoduje spadek kosztów produkcji (korzystne), ale mniejszy niż wynikający z tego spadek sprzedaży (bardziej niekorzystne). Dlatego dla tej konkretnej firmy optymalny jest utrzymywanie ok. 1550 różnych indeksów produkcyjnych – to jest optimum globalne LMNO (zapewniające zysk maksymalny).

Dziś jak obserwujemy rzeczywistość gospodarczą – wiele, żeby nie powiedzieć większość firm funkcjonuje w świecie lokalnych optimów. Co zrobiono z PKP – kosztem wielu miliardów złotych podzielono Państwowy moloch na nieskończoną ilość małych spółek, gdzie każda z nich miała być lepiej zarządzana… W praktyce poziom serwisu PKP nie nadąża za resztą świata, a rentowność wielu spółek nie powala – a nawet topowy PKP Intercity ledwie wiąże koniec z końcem.

Ktoś mógłby powiedzieć, że przecież to anty-przykład, bo to moloch Państwowy… No tak, ale podobne ruchy wykonują od lat leaderzy Polskiego biznesu. Np. wydzielanie do odrębnych spółek sprzedaży i produkcji przez jednego z leaderów produkcji okien dachowych (już wiele lat temu). Albo wiodąca Polska sieć delikatesów, która sklepy przeniosła do kilku odrębnych spółek i z odrębnym kierownictwem niż firmę zarządzającą marką i magazynami centralnymi. I w końcu czołowa śląska grupa przemysłowa (całkiem niedawno). I nie ma tu znaczenia, czy jest to podział usankcjonowany prawnie (odrębna spółka) czy tylko organizacyjnie (odrębny ośrodek zysku). Jedna firma z branży meblowej z Dolnego Śląska podzieliła krajowy biznes na 3 ośrodki zysku – po jednym dla każdej fabryki. No i niby logicznie, ale… ale dwie z tych fabryk zaopatrują trzecią fabrykę. A ceny transferowe między fabrykami (ostatecznie determinujące rentowność każdej z tych fabryk) są wynikiem rozmowy o poziomie merytorycznym przypominającą tą z bajki o Pawle i Gawle. I w praktyce, jeżeli jedna fabryka jest bardziej rentowna, to druga jest mniej rentowna lub nawet przynosi stratę – i efektem tego są zupełnie nielogiczne zasady współpracy i podziału pracy między fabrykami, co szkodzi organizacji jako całości.

Ktoś mógłby zarzucić, że to przypadki zacofanych Polskich firm, ale jak spojrzymy na międzynarodowego telekomunikacyjnego giganta – to i tam działy techniczne firmy liczące łącznie tysiące pracowników i podwykonawców są rozliczane z mikro-przychodów, które w skali całej organizacji nie przekraczają 1/1000 części przychodów całej organizacji w PL zamiast skupić się na zadowoleniu klienta – w branży gdzie lojalność klientów firmy zawdzięczają jedynie faktowi, że większość użytkowników zdaje sobie sprawę, że u innych dostawców jest podobnie przeciętny standard obsługi.

Czy znaczy to, że należy w ogóle nic nie mierzyć? Absolutnie nie. W praktyce pomiar wielu lokalnych mierników ma sens w dłuższym okresie, ale raczej jako wskaźnik wspierający niż jako główny miernik. To jest tak jak z tymi przebiegniętymi przez piłkarza kilometrami – koniecznie trzeba to mierzyć – ale NIGDY nie może to się stać miernikiem wiodącym. I broń boże za często nie sprawdzać. Nawet najciężej pracujący, najzdolniejszy menadżer, który zabiega o szkodliwy dla organizacji cel – będzie mimochodem jej szkodził.

Miernikami wiodącymi powinny być mierniki globalne organizacji takie jak zysk – albo jemu podobne globalne mierniki. Takie mierniki są szczególnie korzystne gdyż uwzględniają zachodzące w organizacji współzależności. W ten sposób zmiana jednego trybu – poprawnie wpływa na działanie innych trybów w organizacji. Wtedy niezależnie od kompetencji menadżera będzie on co do zasady działał na korzyść firmy.

POWINNIŚMY ZARZĄDZAĆ WYKORZY-STUJĄC GLOBALNE MIERNIKI!

PUŁAPKA KAIZEN

Toyota to bez wątpienia jedna z najwybitniejszych firm w historii biznesu. Na zgliszczach II Wojny światowej, zbudowała światową super korporację, która od wielu lat jest podawana jako przykład do naśladowania. W samym sercu TPS (ang. Toyota Production System) jest filozofia Kai Zen (jap. Zmiana na Lepsze), która jest całkowicie naturalnym uosobienie organicznego rozwoju. Na początku należy zaznaczyć, że to podejście ma dwie ogromne zalety. Po pierwsze uświadamia potrzebę zmiany i usprawnień. Po drugie angażuje wszystkich w organizacji. Te 2 zalety są bardzo korzystne i z pewnością uważamy je za kluczowe w każdej zmianie. Jednocześnie w stosowanym w Europie podejściu LEAN (opierającym się na elementach TPS) zakłada się poprawianie wszystkiego wszędzie. Jednym z częstych mierników firm wdrażających LEAN jest jak największa liczba tzw. Kaizeników, czyli drobnych usprawnień. Z takim podejściem są 3 zasadnicze kłopoty.

Po pierwsze taka filozofia usprawnień w pewnym sensie sprawdziła się w Toyocie, ale tej organizacji stanie się leaderem zajęło to ponad 50-60 lat. Pojawia się pytanie czy mamy tyle czasu? I pytanie nie jest wcale bezpodstawne – bo część tych drobnych usprawnień będą miały przełożenie na wspomniane wyżej globalne mierniki firmy (oddziaływując na ograniczenie firmy). Ale większość z nich to sympatyczne drobne usprawnienia lokalnych mierników, które jednak nie przełożą się na wynik firmy jako całości (dotyczą obszarów niebędących ograniczeniem firmy). To oznacza, że w praktyce część działań, choć efektowne, nie będzie szczególnie efektywne – i jedynie zmarnuje czas zespołu usprawniającego. Mając ograniczone zasoby czasowe i ludzkie do zaangażowania w usprawnianie należy uznać podejście Kai Zen jest więc zbyt czasochłonne.

Po drugie Kai Zen poprzez rozproszenie uwagi kadry menadżerskiej powoduje, że nasze ograniczone zasoby i ich uwagę dzielimy na wiele priorytetów. A skrupulatna koncentracja na ambitnych celach organizacji jest warunkiem koniecznym skutecznego wzrostu organizacji. Nawet w samej Toyocie cała uwaga była skupiona na poprawie przepływu, a Kai Zen, zwalczanie Muda (jap. Marnotrawstwo) i inne metody były jedynie narzędziami używanymi w tym celu. Rozproszenie zasobów powoduje też, że maleje efekt pracy zespołowej i synergii tak potrzebny dla sprawnego rozwoju organizacji. Podejście Kai Zen zakłóca więc koncentrację.

Po trzecie zaś Kai Zen angażując zasoby w wiele projektów na raz prowadzi do złej wielozadaniowości. W prostych ćwiczeniach warsztatowych menadżerowie odkrywają, że skutki tego to zazwyczaj wydłużenie czasu realizacji zadań o dodatkowe 100-150% (2,5x dłużej), dramatyczny spadek jakości (nawet 50% większych lub mniejszych usterek) i ogromny wzrost stresu. W związku z tym nasze tak pożądane usprawnienia zajmują o wiele dłużej niż powinny. Podejście Kai Zen wydłuża czas samych usprawnień i pogarsza ich jakość.

Często ludzie mnie pytają czy jestem za Kai Zen – ja zazwyczaj odpowiadam, że doceniam tą ideologię, ale TOC jako koncepcja koncentracji uwagi menadżerskiej (ang. Focus) jest raczej Anty Kai Zen.

Podsumowując ideę Kai Zen przy całym szacunku dla geniuszu Toyoty (powszechnie uświadomiła konieczność usprawnień w ogóle), należy stwierdzić, że w praktyce dla wielu firm w Polsce jest dziś szkodliwe. Bo dziś firmy zachowują się trochę jak ten zółtodziób co trafił na siłownię aby shudnąć i podchodzi do każdego możliwego sprzętu po kolei. Prawda jest taka, że aby osiągnąć jego cel tylko praca na niektórych urządzaniach ma naprawdę sens.

JAKO MENADŻEROWIE POWINNIŚMY BYĆ DUŻO BARDZIEJ SKONCENTROWANI NIŻ DOTYCHCZAS!

ORGANICZNY WZROST A PRZEŁOMOWY WZROST

Większość z nas wyniosła w domu przekonanie, że wielkie pieniądze zdobywa się zarabiając złotówkę po złotówce – tzn. przez systematyczną i mozolną pracę – znany z historii organiczną pracą. Goldratt tworząc TOC (ang. Theory Of Constraints) wyszedł z innego założenia. Zauważył, że jeżeli potrafimy zidentyfikować czynnik powstrzymujący firmę przed zarabianiem większej ilości pieniędzy (tzw. ograniczenie / wąskie gardło) – to każde jego usprawnienie powinno przynieść przełomową poprawę i to w relatywnie krótkim okresie czasu. I dlatego tylko takie przełomowe usprawnienia powinny nas interesować – tzn. gdzie zmiana jest co najmniej 2-cyfrowa a czasem nawet 3-cyfrowa.

Kilka przykładów:

Firma produkcyjna z WLKP potrafiła zrobić 26% więcej produktów w ciągu 2 tygodni od kiedy postawiła na koncentrację na wąskim gardle.
Firma z Dolnego Śląska zwiększyła wydajność na wąskim gardle o 80% poprzez skoncentrowane LEANowe usprawnienia w ciągu 1 miesiąca.
Polski oddział międzynarodowej korporacji z woj. Świętokrzyskiego (obroty w PL powyżej 1mld PLN) potrafił zwiększyć realny przerób na kluczowej linii produktów o 80%.

Ale uważny obserwator zauważy, że te projekty wykorzystały niepomijalne zaangażowanie wsparcia eksperckiego.

Zatem pytanie się pojawia co mogą zrobić zwykli menadżerowie samodzielnie, aby osiągnąć podobne wyniki. Otóż w ramach prowadzonych warsztatów TOC⁺DNA, który składa się z dwóch spotkań oczekujemy od uczestników wdrożenia usprawnień, które przyniosą ich firmom korzyści o wartości co najmniej 50 000 zł / uczestnika między jednym spotkaniem a drugim – czyli na przestrzeni ok 4-6 tygodni. Niedawno ukończona edycja w Styczniu 2019 roku przyniosła wiele przełomowych wyników:

Jedna firma produkcyjno-handlowa z Dolnego Śląska zwiększyła wydajność kluczowego działu o ponad 50% bez zwiększania zatrudnienia.
Firma budowlana ze Śląska potrafiła wykonać w szczytowym sezonie w Grudniu 2x więcej prac niż kiedykolwiek wcześniej i to za pomocą tych samych zasobów.
Inna firma przebudowała dział handlowy i zdobyła w niesprzyjającym dla sprzedaży B2B Grudniu 3x więcej nowych klientów niż przez wcześniejsze 11 miesięcy.
Menadżer działu w dużym banku dopiął w tym czasie półroczny budżet sprzedażowy.
Duża firma rodzinna mająca ograniczenie w sprzedaży, uwolniła 20% wolnych mocy produkcyjnych i tak skróciła termin realizacji produkcji, że na przestrzeni 3 dni od przedstawienia nowej oferty całkowicie wyprzedała wszystkie wolne moce produkcyjne.

A to tylko kilka przykładów, że można, a raczej należy oczekiwać więcej.

POWINNIŚMY WIĘC OCZEKIWAĆ TYLKO PRZEŁOMOWEGO WZROSTU.

NOWE DNA TOC⁺

Jest wiele elementów, które składa się na nowe DNA menadżera oparte o TOC. Wymienione powyżej trzy kluczowe elementy tzw. DNA TOC⁺ to:

Umiejętność wyznaczania poszczególnym częściom organizacji holistycznych celów, które są korzystane dla organizacji jako całości.
Umiejętność koncentracji uwagi na ograniczonej liczbie usprawnień w 1-2 krytycznych dla organizacji obszarach do usprawnienia i w efekcie wzrost osobistej wydajności i skrócenie czasu realizacji zadań / projektów.
Szukanie wyłącznie przełomowych wyników o dużej wartości i znaczeniu dla całej organizacji w krótkim czasie.

Dziś celem Instytutu Zarzadzania Ograniczeniami TOC⁺ jest właśnie nauka i popularyzacja tzw. DNA TOC⁺. OSTRZEŻENIE – gdy zmienicie swoje DNA, wasze postrzeganie biznesu i wasz osobisty warsztat pracy jako menadżera już nigdy nie będzie taki jak kiedyś. W ramach naszego kluczowego 6-dniowego programu TOC⁺DNA uczymy o tych 3 elementach w praktyce, a także odpowiadamy na pytanie takie jak:

Co jest ograniczeniem organizacji?
Czy ważniejsza jest lokalna wydajność czy przepływ?
Czy wystarczy, aby każdy znał swój zakres odpowiedzialności, aby sprawnie zarządzać?
Czy wszechobecny jazgot w pracy jest nieunikniony i musimy pracować w tak niehigienicznych warunkach?
Czy można robić projekty na czas i w ramach założonego budżetu?
Jak oceniać opłacalność produktów i rentowność projektów rozwojowych?
Czy obecna funkcja sprzedaży jest w ogóle efektywna?