WŁAŚCIWE PRIORYTETY LOGISTYKI

Logistyka dzisiaj

Dzisiaj Logistyka to kluczowy obszar każdej firmy. Trudno wyobrazić sobie firmę czy organizację, gdzie logistyka rozumiana jako zaopatrzenie i dystrybucja nie stanowiłaby istotnego działu firmy (lub nawet kilku działów). Dotyczy to, choć w różnej mierze, zarówno firm produkcyjnych, handlowych jak i usługowych.

Będąc bardziej precyzyjnym należałoby stwierdzić, że stanowi niestety zaledwie „istotny dział firmy”, a nie krytyczny czynnik sukcesu będący podstawą strategicznej przewagi konkurencyjnej. Czy oby na pewno? Czy rzeczywiście większość menadżerów oraz przedsiębiorców dziś traktuje logistykę jako funkcję operacyjną a nie podstawę strategicznej przewagi konkurencyjnej?

Czasopisma branżowe

Przeglądając kilka numerów kluczowych czasopism dotyczących logistyki napotykamy wiele ciekawych artykułów, które skupiają się na operacyjnej funkcji logistyki niemalże całkowicie ignorując tą istotniejszą strategiczną jej część.

Prof. Dr. Hab. Inż. Jacek Żak, Kierownik Zakładu Logistyki z Politechniki Poznańskiej stwierdza w obszernym wywiadzie stwierdza między innymi, że „Przełomowym osiągnięciem są zaawansowane technologie mobilne … Do najbardziej zaawansowanych należy technologia GPS…” oraz że „nie można pominąć nowoczesnych metodyk i koncepcji teoretycznych. …. optymalizacja systemu zamawiania towarów, projektowanie magazynu czy planowanie marszrut …”¹.Możliwość śledzenia lokalizacji pojazdów, optymalne planowanie tras przejazdów, optymalizacja przestrzenna magazynów są z pewnością nietrywialnymi udoskonaleniami.

Rektor Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz Minister Gospodarki z kolei byli honorowymi patronami rankingu innowacyjnych produktów dla Logistyki 2012². Wydawałoby się oczywistym, że taki rankingi winien uwzględniać nie tylko stan bieżący, ale także, a może nawet przede wszystkim kierunek zmian. Wśród wielu innowacji znalazły się dwa obszernie opisane rozwiązanie IT, przy których podano najważniejsze zalety.

I tak na miejscu 2 rankingu znalazł się system „SkyLogic”, którego najważniejsze pożytki z wdrożenia zdefiniowano między innymi jako: „Posiadanie kompletnych danych liczbowych o kosztach…”, „Mniejsze zapotrzebowanie na zasoby…”, „Zmniejszenie kosztów logistyki…”, „Monitorowanie kierowców i pojazdów…” oraz „Skrócenie czasu pracy kierowców”³.

Na miejscu 8 natomiast znalazł się natomiast system „ELSE.xMAG”, którego najważniejsze pożytki z wdrożenia zdefiniowano między innymi jako: „Optymalizacja wykorzystania czasu pracy magazynierów”, „… poprawa przepustowości magazynu”, „Szybki dostęp do informacji o położeniu … w magazynie”, „… optymalizacja rozlokowania towarów w mag…” oraz „Możliwość projektowania zmian w ułożeniu i konfiguracji regałów…”⁴.
Także i tu widzimy wiele nietuzinkowych rozwiązań, które pozwalają zaoszczędzić sporo kosztów, jednocześnie podnosząc jakość zarówno środowiska pracy wewnątrz firmy jak i jakość usługi / produktu dostarczanego klientowi.

Sporo miejsca w jednym z czasopism poświęca się systemom motywacyjnym dla pracowników obszarów logistycznych. Jak twierdzi Bartosz Huszcza „Premie uzależnione są od wypracowania poziomu celów oszczędnościowych, a rzadziej od samej wartości oszczędności”⁵. Należy przyznać, iż kawałek dalej stwierdza, że „Budując tego typu system premiowy warto uwzględnić takie aspekty, jak: zakres odpowiedzialności na stanowisku (…), innowacyjność działań (…), terminowość dostaw (zapewnienie stanów magazynowych, wypełnienie planów magazynowych), zdolności negocjacyjne (…), uwzględnienie zmian cen na rynkach surowcowych (…)”. Przyjmując nawet, iż „terminowość dostaw” poprzez „zapewnienie stanów magazynowych” jest prawidłowym strategicznie to brak wzmianki o celu nadrzędnym jakim jest „dostępność produktów” oraz rekomendacja systemu motywacyjnego opartego o tak wiele różnych kryteriów i tu nie zapewnia celowi strategicznemu należytego miejsca.

Z kolei z artykułu Piotra Nowakowskiego z Politechniki Wrocławskiej dotyczącego rozwoju technologii logistycznych wiemy, że „… udział nowych rozwiązań uważanych za ważne i bardzo ważne dotyczy w 74% podejścia procesowego, w 66% systemów informatycznych, w 57% technologii logistycznych i w 35% poprawy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa”⁶. W tym samym artykule podane są tez wyniki nagrody Europejskiego Towarzystwa Leasingowego ELA⁷ gdzie pierwsze miejsce otrzymało rozwiązanie dotyczącego optymalizacji załadunku do ciężarówki łączącego możliwość załadunku zarówno cieczy jaki i palet do jednego pojazdu⁸.

Henryk Woźniak z Uniwersytetu Gdańskiego rozpisuje się na temat produktów hybrydowych współpracy logistycznej w logistyce – ale i to dotyczyło raczej optymalizacji kosztów produkcji.

Generalnie w oglądanych czasopismach dominującym tematem były rozwiązania operacyjne rozumiane między innymi jako optymalizację kosztów logistyki. Wiele innowacyjnych i ciekawych rozwiązań choć żadnego szczególnego akcentu nie przypisano mechanizmom i rozwiązaniom pozwalającym zdobyć strategiczną przewagę konkurencyjną w oparciu o logistyce.

Usługi Szkoleniowe i IT

W Instytucie Logistyki i Magazynowania w Poznaniu odbyło się kolejne już spotkanie z serii „Logistics” gdzie przedstawiono się 3 prezentacje nowych / ciekawych trentów w obszarze logistyki. Prezentacja jednej z firm dotyczyła bardzo zaawansowanego systemu do komunikacji i zarządzania czasem pracy dla kierowców ciężarówek. Kluczowym elementem tego systemu są moduły tekstowej komunikacji z centralą, optymalizacji trasy, rejestracji i kontroli czasu pracy, oszczędzania paliwa, itd. Wymienione wyżej systemy komputerowe „ELSE.xMAG” oraz „SkyLogic” też skupiały swoją uwagę na zagadnieniach operacyjnych.

Przeglądając ofertę innych firm szkoleniowych i usługowych świadczących usługi dla rynku logistycznego zauważamy podobny przekrój adresowanych problemów / zagadnień.

Praktyka biznesowa

Często bywa jednak tak, że praktyka biznesowa wyprzedza rynek usług. Dlatego niezbędna jest analiza tego jak to wygląda w praktyce w biznesie. Można zaobserwować wiele różnych przypadków i to zarówno dobrych jak i złych. W pierwszej kolejności przytoczymy przypadki gdzie dość oczywiste jest błędne rozumienie priorytetów logistyki.

Sieci handlowe

Pierwszym przykładem mogą być wielkie sieci handlowe prowadzące mniejsze (żabki), średnie (biedronki) lub większe (Makro, Tesco, Castorama) sklepy. Każdy z nas doskonale pamięta przypadek, gdy podczas zakupów w ulubionej sieci i to niezależnie czy to w Żabce (mały sklepik) czy to w Makro (największy Cash & Carry) nie znalazł ulubionego produktu. Statystyki pozyskane od światowych sieci handlowych pokazują, że zjawisko sięga 10-30% indeksów⁹. Jakich indeksów zazwyczaj brakuje? Oczywiście tych najlepiej sprzedających się. Zatem można by rzec, że mamy kurę znoszącą złote jaja i ją głodzimy. Ale dlaczego? W pierwszej kolejności nietrudno to zrozumieć jeżeli spojrzymy na kryteria wyboru dostawców. Tam na pierwszym miejscu widnieje cena, na drugim miejscu bonusy dla sieci (de facto łapówki dla sieci handlowej), na trzecim miejscu (o ile nie wyżej) niestety wciąż korzyści majątkowe / zachęty dla kupców. Wiarygodność dostawców oraz ich terminowość są daleko dalej. Jest jednak drugi powód tak samo ważny, a to system uzupełniania zapasów. W wielu przypadkach oparty jest on o inicjatywę samego dostawcy, który sam monitoruje dostępność swoich produktów i dba o wygenerowanie nowego zamówienia. Niestety ograniczeniem bywa sam system zarządzania siecią, który poprzez swoje polityki uniemożliwia dobre zaopatrzenie sieci. Objaw? Zdarzają się dostawcy, którzy dostarczają ponad 95% otrzymanych zamówień na czas, a jednak w danej sieci brakuje nawet 30% ich indeksów będących w stałej ofercie¹⁰. Straty finansowe spowodowane taką sytuacją są niebagatelne zarówno dla sieci handlowej jak i dla dostawcy.

Sklepy odzieżowe

Kolejnym przykładem są sieci salonów odzieżowych. Kto z nas nie spotkał się z sytuacją, że po wyborze upragnionego ubrania okazało się, że akurat w naszym rozmiarze w wybranym przez nas kolorze nie ma go na magazynie. W większości przypadków jednak życzliwy sprzedawca zapewnia nas, że „dostawa będzie”, choć zaznacza zaraz „nie może nic obiecać”. Zatem w tej sytuacji klient wychodzi ze sklepu niezadowolony. Klienci są świadomi i zwykle wyciągają wnioski. Ile zatem razy klient musi wyjść niezadowolony ze sklepu, aby już nigdy więcej do niego nie wrócić? O ile klienta nauczymy, że u nas nigdy nie ma „naszego rozmiaru/koloru” to potem żadną formą reklamy nie zmusimy go do odwiedzenia naszego sklepu. Szkody są i w tym przypadku jak widać niebagatelne.

Rodzima sieć

„Piotr i Paweł” to ciekawa sieć sklepów spożywczych, która chce się plasować na „wyższej półce”. Są ładnie zaaranżowane z miła obsługą. Ich niszową usługą jest dostawa do domu w oparciu o zamówienie złożone przez Internet. Korzystający z tej usługi klienci doskonale wiedzą jak bardzo jest to dogodny i wydajny sposób kupowania. Zamiast krążyć po alejach supermarketu przez 1-1,5h można odznaczyć produkty ze zgromadzonej wcześniej listy zakupów i złożyć zamówienie w czasie nie dłuższym niż 20-30 minut a pracownik „Piotr i Paweł” kompletuje to zamówienie i nam je dostarcza pod drzwi. Wszystko w cenach półkowych, które może nie są najniższe, ale w granicach rozsądku. Można by rzec usługa dokonała. Niestety ostatnio w ramach optymalizacji kosztów logistycznych zmieniono sposób pakowania zamówień z kartonów (które łatwo policzyć i opisać) na siatki foliowe (które ciężko opisać i rozróżnić). Efekt? Zamiast usługi z błędami przydarzającymi się okazjonalnie (raz na kwartał?) błędy zdarzają się obecnie wręcz nieustannie (dosłownie przy każdym zamówieniu). To akurat doskonały przykład jak źle rozumiana optymalizacja kosztów logistycznych może zniszczyć znakomitą usługę rynkową.

Podsumowując nie ma wątpliwości, że obecnie w sporej ilości firm w Polsce większość akcentu jest na rzeczach o charakterze operacyjnym a nie strategicznym. Wręcz jak pokazują powyższe przykładu bardzo często optymalizacja kosztów logistycznych (cel operacyjny) szkodzi realizacji celów strategicznych firmy (przewaga konkurencyjna / zysk). Nie twierdzę, że dbanie o rozsądną politykę kosztów logistyczny jest nieważne lub nieistotne, ale stawiam pytanie czy oby to rzeczywiście jest najważniejsze.

Wzory do naśladowania

Czy dotyczy to jednak wszystkich? Przecież są firmy, które na unikalnej, doskonałej logistyce zbudowali strategiczną przewagę konkurencyjną. W wielu przypadkach koszty logistyczne nie koniecznie były obniżane – kluczowe było innowacyjne podejście do potrzeb klienta i zaspokojenie ich w sposób wręcz przełomowy.

Amazon

Największa księgarnia na świecie „Amazon” zbudowała od podstaw swój model biznesowy wokół założenia „Dostępność wszystkich książek, wszędzie o każdej w porze w rozsądnej cenie”. Ceny książek wcale nie musiały być najniższe – wystarczyło, że były rozsądne. Transport/Dostawa też w większości przypadków kosztowały. Mimo wszystko oferta „Amazon” była wprost nie do pobicia. Jak to kiedyś ujął jeden z czołowych amerykańskich guru zarządzania:
„Usługa, gdzie podczas bezsennej nocy z powodu zmiany strefy czasu przypominam sobie o ciekawej przeczytanej w samolocie recenzji książki, zamawiam ją dla 3 moich znajomych znajdujących się w 3 różnych miejscach na świecie i zanim wrócę do domu 3 dni później wiem, że je dostali. To dla mnie w skali o 1 do 10 jest usługa na 12!”¹¹ Na bazie zaspokojenia potrzeb klientów w sposób, w który żaden liczący konkurent nie potrafił Amazon stworzył strategiczną przewagę konkurencyjną. Amazon posiadając tak doskonały mechanizm logistyczny w ramach rozwoju postanowił go udostępnić księgarniom / osobom współpracującym za prowizją czego efektem jest udostępnienie oferty książek używanych. I tak klienci dostali jeszcze większą ofertę książek i jeszcze większy komfort, a pozycja Amazon się umocniła.

Samsonite

Producent walizek markowych „Samsonite” zmienił się z dużego / liczącego się producenta walizek markowych w absolutnego lidera na przestrzeni ostatnich 20 lat. Punktem wyjścia była doskonale zorganizowana i przewidywalna produkcja. Jednak to nie wystarczało do wygania z konkurencją. Rynek walizek jest rynkiem sklepów / dystrybutorów wielomarkowych. Zatem ostatecznie walizki jednej firmy muszą konkurować z walizkami konkurencji. Taka konkurencja odbywała się tradycyjnie w oparciu o jakość, cenę, zachęty dla sprzedawcy, itd. Słowami autorów „Błękitnego Oceanu”¹² można byłoby to środowisko określić jako „czerwone morze konkurencji”. „Samsonite” zaczął analizować rzeczywistość biznesową swoich dystrybutorów. Zauważył, że cierpią oni z powodu wielu dotychczasowych polityk: zamawianie na cały sezon w jednym momencie, konieczność trzymania całego magazynu u siebie, konieczność wyprzedawania nie trafionego asortymentu, ograniczona ilość środków na sfinansowanie zamówienia, itd. Wychodząc naprzeciw potrzebom dystrybutorów „Samsonite” stworzył „ofertę nie do odrzucenia”¹³. Zakładała ona między innymi: zamawianie w małych partiach, rabat od sumy zamówień w ciągu roku, uzupełnianie magazynu w oparciu o konsumpcję, płatność po sprzedaży, wspólne ustalanie utrzymywanego minimalnego zapasu i prawo do zwrotu. W zamian za tak unikalną ofertę „Samsonite” zażądał jedynie gwarancji utrzymania powierzchni półkowej / wystawienniczej w najlepszej części sklepu. Oferta ta spotkała się z akceptacją ze strony dystrybutorów w 9 na 10 przypadków. Każdy z tych dystrybutorów miał nagle w ofercie zawsze pełną ofertę w tym najbardziej popularne modele, jego rotacja z tego asortymentu wzrosła wykładniczo¹⁴, jego klienci byli bardziej zadowoleni bo częściej znajdywali to czego szukali. Taki system dystrybucji był kluczowym czynnikiem, który spowodował, że „Samsonite” zdominował rynek walizek markowych.

Zara

„Zara” budując swoją strategię konkurencyjną postawiła sobie jako cel „Ciągle dostarczać nową ofertę designerskich ubrań i dodatków … w relatywnie niskiej cenie w dobrze zlokalizowanych sklepach, aby przyciągać świadomych powracających klientów”¹⁵. Temu też podporządkowała całość działań logistycznych. Wbrew powszechnej praktyce outsourcingu produkcji do Chin – „Zara” produkuje 2/3 produktów w Europie i Afryce Północnej¹⁶ bo wie, że w przeciwnym razie nie jest możliwe uzupełnienie zapasu dobrze sprzedającego się w danym sezonie asortymentu. Zatem podczas gdy sklepy konkurencji po 2 tygodniach od dostawcy nie mają już najlepszych swoich produktów (bez szans na uzupełnienie) to „Zara” domawia i oferuje najbardziej modny asortyment przez cały sezon (mimo, że nie w najniższych cenach). Istotnym elementem pomysłu „Zara” jest także ciągła rotacja oferty w poszczególnych sklepach, aby klienci mogli często zaglądać i zobaczyć coś nowego w „swoim sklepie”. To kolejna polityka zwiększająca koszty logistyczne w imię lepszej obsługi klienta. „Zara” to zatem kolejny przykład firm, które w oparciu o innowacyjną logistykę, podporządkowaną potrzebom klientów zmierza do dominacji na swoim rynku.

InPost

To jedno z najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw w Polsce. Dostrzegło, że są okoliczności w handlu gdzie klienci mogą chcieć odebrać dany produkt osobiście np. z powodu intymności zamówienia lub z powodu chęci zrobienia niespodzianki. Jednocześnie większość sklepów internetowych nie ma przedstawicielstwa w każdym mieście, więc osobisty odbiór przesyłki byłby niemożliwy. W tym przypadku koszty nie są bez znaczenia gdyż dostawa kuriera do domu bywa dość droga. Tak też powstał pomysł paczkomatów, które daleko wybiegają w kierunku zaspokojenia potrzeb klientów. W ten oto sposób InPost stworzył i zajął niszę rynkową w oparciu o chęć zaspokojenia oczekiwań klientów.

Istota Logistyki

Wyżej wymienione firmy rozumieją co jest prawdziwym celem logistyki. Oczywistym jest, że trzeba utrzymywać koszty logistyki na rozsądnym poziomie, pamiętając jednak, że nie ta tym polega istota logistyki. Celem logistyki w pierwszej kolejności powinno być takie zarządzanie przepływem surowców, produktów, towarów, aby były one dostępne dla klienta:

W odpowiednim miejscu
W odpowiedniej ilości
W odpowiednim czasie

Definicja być może i trywialna – ale jakże często zapomniana / ignorowana przez dzisiejszych menadżerów i przedsiębiorców. Warto czerpać przykład z najlepszych i tak projektować logistykę, aby zaspakajać potrzeby klienta w sposobów, w jaki żaden inny liczący się konkurent nie potrafi. Bo tylko wtedy logistyka jest źródłem strategicznej przewagi konkurencyjnej i wychodzi poza kanwy kolejnego działu operacyjnego.

Przypisy

EuroLogistics Kwiecień-Maj 2011 nr 2/2011 (63) – Strony 29-31
EuroLogistics Luty-Marzec 2011 nr 1/2011 (62) – Strony 24-25
EuroLogistics Luty-Marzec 2011 nr 1/2011 (62) – Strona 26
EuroLogistics Luty-Marzec 2011 nr 1/2011 (62) – Strona 27
EuroLogistics Kwiecień-Maj 2011 nr 2/2011 (63) – Strona 65
„Logistics” 5/2011 – „Rozwój technologii logistycznych – nagrody Europejskiego Towarzystwa Leasingowego”, Prof. Dr hab. inż. T. Nowakowski Strony 11-13
Ang. European Logistics Association
„Dual Use Tractor Trailer” (ang. Naczepa o podwójnym zastosowaniu) zgłoszony przez Badertscher Badi Transport AG ze Szwajcarii
E. Goldratt, Konferencja TOCICO, Prezentacja strategii rozwoju dla wielkich sieci handlowych, 2008 r.
P. Schmidt, Liczby zaczerpnięte od jednego z klientów, 2009 r.
Wypowiedź w ramach audio-book’a dotyczącego rozwoju osobistego
„Blue Ocean Strategy” W. Chan Kim, Renee Mauborgne
Ang. Mafia Offer – Pojęcie wprowadzone przez Dr. E. Goldratt w ramach Teorii Ograniczeń
Rotacja Magazynu jest ilorazem wielkości sprzedaży w danym asortymencie (która rośnie, bo jest pełna dostępność produktów) oraz wartości magazynu (która jest obniżona skokowo jako konsekwencja utrzymywania na magazynie towaru zaledwie na kilka dni zamiast na kilka miesięcy).
Harvard Business School Case „Zara: Fast Fashion”, strona 12
Harvard BusinessBusiness School Case „Zara: Fast Fashion”, strona 11

Źródło:

EURO Logistics – Numer 2 / 2012 – Strony 30-31, Paweł Schmidt, Ekspert TOC

Autor: Paweł Schmidt (2012)

[I tu link do skróconego artykułu w PDF z czasopisma]