Wydawałoby się, że odpowiedzią jest dostępność produktów… Konflikt wydaje się poważny. Z jednej strony – chcemy ograniczenia magazynu, aby ograniczyć poziom zamrożonego kapitału. Z drugiej zaś strony – chcemy zwiększenia magazynu, aby poprawić dostępność naszych produktów czy towarów dla klientów
Optymalizacja magazynu jako źródło finansowania rozwoju firmy (tekst autorski)
W pogoni za rozwojem firmy chętnie sięgają po coraz to nowsze formy finansowania rozwoju firmy. Od początku okresu transformacji możliwości uzyskania kredytów/pożyczek/ leasing’ów jest coraz więcej na coraz bardziej różnorodne cele. Przez kolejne lata coraz więcej firm wchodzi na giełdę GPW oraz na parkiet równoległy NEW CONNECT. Ostatnia dekada dla wielu firm przebiegła pod hasłem pozyskiwania i rozliczania kolejnych milionów unijnych dotacji. Ostatnie lata to też bardziej zaawansowane narzędzia finansowania firmy takie jak np. factoring.
Wszystkie te źródła finansowania rozwoju firmy opierają się jednak na uzależnieniu od zewnętrznych podmiotów/czynników. Tym samym są one podatne na zmianę koniunktury gospodarczej (recesja) oraz czynniki losowe (np. ludzie zarządzający). Do tego dochodzi konieczność spełnienia, często bardzo trudnych warunków brzegowych, w zakresie formy prawnej, księgowości, rentowności, zabezpieczeń, itd. W efekcie są to źródła finansowania o relatywnie dużej dozie niepewności.
FINANSOWANIE Z MAJĄTKU
Alternatywnym źródłem finansowania rozwoju firmy jest jej majątek. W firmach, co najmniej średniej wielkości magazyn surowców, materiałów oraz produktów gotowych, jest wart wiele milionów złotych. Dlaczego więc nie ograniczyć poziomu tego magazynu i, z tak odzyskanej gotówki, sfinansować rozwój firmy? Odpowiedź wydaje się oczywista – bo trzeba mieć duży zapas produktów/towarów, aby móc obsłużyć klientów – tego wymaga dziś rynek.
Zatem wydawałoby się, że odpowiedzią jest dostępność produktów/towarów. Konflikt wydaje się być poważnym. Z jednej strony – chcemy ograniczenia magazynu, aby ograniczyć poziom zamrożonego kapitału. Z drugiej zaś strony – chcemy zwiększenia magazynu, aby zwiększyć dostępność naszych produktów/towarów dla klientów. Aby zrozumiale przedstawić istotę tego konfliktu, wykorzystany schemat chmury konfliktu1.
W CHMURZE KONFLIKTU
Schemat chmury czyta się od lewej do prawej, wg następującej logiki. Aby dobrze zarządzać firmą, musimy obniżać wartość pieniędzy zamrożonych w firmie (A-B). Aby obniżać wartość pieniędzy w firmie, chcemy obniżać wartość magazynu (B-D). Jednocześnie, aby dobrze zarządzać firmą, musimy zapewnić klientom pełną dostępność produktów (A-C). Natomiast, aby zapewnić klientom pełną dostępność produktów, chcemy zwiększać wartość magazynu (C-D’). Oczywiście nie możemy jednocześnie zwiększać i zmniejszać magazynu. (D-D’).
CHMURA KONFLIKTU ZARZĄDZANIA MAGAZYNEM
LOGIKA ROZWIĄZANIA CHMURY KONFLIKTU
| A-B | Aby „Dobrze Zarządzać Firmą” musimy „Obniżyć wartość pieniędzy zamrożonych w firmie” dlatego, że? 1. Właściciele oczekują poprawy stopy zwrotu z inwestycji (ROI). 2. Spadek ilości pieniędzy zamrożonych w firmie stanowi (obok zwiększania zysku) jeden z dwóch jedynych sposobów na poprawę ROI. 3. Zarząd i Właściciele potrzebują pieniędzy, na inwestycje i rozwój. POWYŻSZE ZAŁOŻENIA WYDAJĄ SIĘ PRAWDZIWE! |
| A-C | Aby „Dobrze Zarządzać Firmą” musimy „Zapewnić klientom pełną dostępność produktów” dlatego, że? 1. Właściciele oczekują poprawy stopy zwrotu z inwestycji (ROI). 2. Zwiększanie zysku (obok ograniczenia ilości pieniędzy zamrożonych w firmie) stanowi jeden z dwóch jedynych sposobów na poprawę ROI. 3. Zwiększać zysk, można przede wszystkim poprzez zwiększanie przerobu. 4. Zwiększanie przerobu wymaga zazwyczaj zwiększenia sprzedaży. 5. Zwiększenie sprzedaży nie jest możliwe bez zapewnienia dostępności produktów / towarów. 6. Utrzymanie dobrze działającej firmy w długim okresie oraz jej opinii wymaga bezwzględnie zapewnienie klientom dostępności produktów. POWYŻSZE ZAŁOŻENIA WYDAJĄ SIĘ PRAWDZIWE! |
| B-D | Aby „Obniżyć wartość pieniędzy zamrożonych w firmie” chcemy „Obniżać magazyn„, dlatego, że? 1. Magazyn stanowi najistotniejszą część pieniędzy zainwestowanych (zamrożonych) w firmie. 2. Środki trwała (maszyny i urządzenia) nie są łatwe do upłynnienia. 3. Obniżanie magazynu stanowi jedyny sposób istotnego i szybkiego zmniejszania wartości inwestycji i poprawy ROI 4. Każde obniżenie magazynu przekłada się na zmniejszeni wartości zamrożonych pieniędzy w firmie. 5. Obniżenie magazynu w każdej lokalizacji przekłada się na zmniejszeni wartości zamrożonych pieniędzy w firmie. POWYŻSZE ZAŁOŻENIA WYDAJĄ SIĘ PRAWDZIWE! |
| C-D’ | Aby „Zapewnić klientom pełną dostępność produktów” chcemy „Zwiększyć Magazyn” dlatego, że? 1. Większa dostępność produktów może być osiągnięta jedynie poprzez zwiększenie stanu magazynu. 2. Każde zwiększenie magazynu przekłada się na zwiększenie dostępności produktów. 3. Zwiększenie magazynu w każdej lokalizacji przekłada się na zwiększenie dostępności produktów. POWYŻSZE ZAŁOŻENIA WYDAJĄ SIĘ BŁĘDNE!!!!Nowe założenia: Ad 1) Większą dostępność produktów może być zapewniona poprzez odpowiedni stan magazynu (czasem też mniejszy) ale za to w odpowiednim czasie oraz w odpowiednim miejscu! Ad 2) Tylko zwiększenie właściwego magazynu przekłada się na zwiększenie dostępności produktów. Ad 3) Tylko zwiększenie magazynu we właściwej lokalizacji przekłada się na zwiększenie dostępności produktów. |
| D-D’ | Nie można jednocześnie „Zwiększyć Magazyn” i „Obniżać magazyn” dlatego, że? 1. Magazyn jest jeden. 2. Magazyn jest w pełni jednorodny. 3. Nie można jednocześnie zmniejszać i zwiększać magazynu. POWYŻSZE ZAŁOŻENIA WYDAJĄ SIĘ BŁĘDNE!!!!Nowe założenia: Ad 1) Lokalizacji magazynowych w większości firm jest wiele. Ad 2) Na magazyn składają się produkty szybko-rotujące, wolno-rotujące, oraz magazyn martwy (niesprzedawalny). Ad 3) Można z jednej strony zwiększyć magazyn produktów szybko-rotujących, z drugiej strony zmniejszyć magazyn produktów wolno-rotujących, z trzeciej strony zlikwidować magazyn produktów niesprzedawalnych. |
| WNIOSEK |
Należy zmodyfikować D-D’ tak aby zlikwidować konflikt na:
|
ROZWIĄZANA CHMURA KONFLIKTU
Nie wchodząc w szczegóły teoretyczne tej metodologii2, możemy zadać kluczowe pytanie: Czy każde zwiększenie magazynu prowadzi do zwiększenia dostępności produktów dla klientów? Oczywistym jest, że tak nie jest. Zatem, jaką winniśmy przyjąć strategię? Powinniśmy dążyć do tego, aby mieć odpowiedni magazyn odpowiednich produktów – ale oczywiście niekoniecznie jak największy. Wtedy powinniśmy mieć mniejszą wartość magazynu, a jednocześnie większą dostępność produktów. To oczywiście wydatnie przekłada się na popularne wskaźniki rotacji magazynu oraz zwrotu z inwestycji.
Ale jak osiągnąć taki optymalny magazyn? Jak pokazuje praktyka, dotychczasowe rozwiązanie, oparte o sztywne poziomy MIN/MAX oraz o duże partie z pewnością temu nie służą. Dlaczego? Dzisiejsza sytuacja rynkowa jest bardziej niestabilna/zmienna niż kiedykolwiek dotąd. Cykl życia produktów ulega drastycznemu skróceniu i, w wielu branżach, jest jednocześnie bardziej niestabilny. Oczekiwania klientów są coraz większe, co powoduje, że ilość wariantów produktów/konfiguracji jest coraz większa. Zatem rozwiązanie to powinno w jakiś sposób odpowiadać na dynamicznie zmieniające się otoczenie gospodarcze.
DYNAMICZNE BUFORY
Takim rozwiązaniem jest zarządzanie magazynem w oparciu o dynamiczne bufory3. System ten, poprzez ciągłe monitorowanie poziomu danego indeksu na magazynu w porównaniu z pożądanym poziomem, sugeruje adekwatną korektę pożądanego poziomu magazynu. W efekcie ilość sytuacji, gdy brakuje danego indeksu (niedostępność produktu dla klienta) jest ograniczona do minimum. Jednocześnie nadmiar niektórych indeksów (niepotrzebnie zamrożone pieniądze) jest znacząco obniżony.
W oparciu o ten system zarządzania magazynem możliwe jest zapewnienie wysokiej dostępności produktów/towarów dla klientów powyżej 95%. W środowiskach, gdzie wysoka dostępność już była osiągana (powyżej 95%), pozwala na zmniejszenie o połowę ilości brakujących indeksów i przez to zwiększa dostępność (np. z 96% do 98%). Jednocześnie, ograniczeniu ulega magazyn produktów gotowych/towarów o nawet połowę. Z tego drugiego faktu natomiast wypływają dwie kluczowe korzyści dla każdej firmy.
KLUCZOWE KORZYŚCI
Po pierwsze firma jest bliżej rynku – tzn. w naszym posiadaniu jest mniejsza wartość magazynu, która musi być zbyta przed wycofaniem danego produktu/towaru np. wskutek zmiany trendów rynkowych lub wskutek chęci zastąpienia go nowym produktem. Zatem inaczej to ujmując, mniejsza jest bezwładność rynkowa naszej firmy.
Po drugie – możliwe jest odzyskanie sporej ilości, wcześniej zamrożonego kapitału obrotowego. Ale czy jest to gra warta świeczki? Dla średniej wielkości firmy, robiącej obroty na poziomie 30 mln zł, przeciętny magazyn produktów gotowych/towarów stanowi równowartość 6-8 tygodni, a zatem ok. 9-12 mln zł. Zmniejszenie takiego magazynu o 30-50% pozwala na oszczędności rzędu 2,7-6,0 mln zł. Z pewnością jest to gra warta zaangażowania dla niemal każdego przedsiębiorcy. Jeśli firma jest większa, a sieć dystrybucji bardziej rozbudowana, to skala korzyści jest zazwyczaj jeszcze większa.
Środki uzyskane wskutek zarządzania magazynem w oparciu o dynamiczne bufory mogą stanowić bez wątpienia cenne źródło finansowania rozwoju firmy. Nasuwa się oczywiste zastrzeżenie, że to przecież jednorazowo odzyskane środki, wskutek jednorazowego obniżenia wartości utrzymywanego magazynu4. Dlatego, absolutnie kluczowe jest to, na co przeznaczymy tak uzyskane środki. Ciekawą inspirację może stanowić przykład podany poniżej.
NA CO WYKORZYSTAĆ ZAOSZCZĘDZONE ŚRODKI?
Jeden z największych obecnie producentów stali na świecie, wdrożył w latach osiemdziesiątych system zarządzania produkcją i magazynem, oparty o Teorię Ograniczeń5 podobny do wyżej opisanego, który pozwolił radykalnie obniżyć magazyn wyrobów gotowych. W efekcie, obniżeniu uległa wartość magazynu produktów gotowych z równowartości – średnio 10-11 miesięcy sprzedaży do równowartości – mniej niż 1 miesiąc sprzedaży. Tak odzyskane środki, w mało-rentownej branży stalowej, wystarczyły firmie na zakup innej, konkurencyjnej huty stali. Tam proces został powtórzony i ponownie odzyskano ogromną ilość środków. Powtarzając ten proces wielokrotnie, firma ta z niezauważalnego małego podmiotu na rynku azjatyckim, stała się jednym z liderów branży stalowej na świecie. W efekcie wdrożenia kompleksowych zmian, firma ta uzyskała rentowność (zysk brutto) na niewyobrażalnym poziomie ponad 30% wartości sprzedaży6.
Podsumowując: z pewnością należy patrzeć na obecny magazyn produktów/towarów jako potencjalne źródło środków na rozwój. Oczywiście, w większości środowisk, tak spektakularne wyniki/poprawy nie są możliwe z powodu relatywnie niższego magazynu początkowego7. Czy jednak większość firm nie byłaby zdolna dwukrotnie zmniejszyć magazyn? Z pewnością warto się o tym przekonać!
PRZYPISY
1.Chmura konfliktu (ang. Evaporating Cloud) została rozwinięta i rozpowszechniona przez Dr. Eliyahu Goldratt w ramach Teorii Ograniczeń.
2.Aby rozwiązać konflikt zobrazowany za pomocą należy zdefiniować założenia, które przyjmujemy, aby narysować daną strzałkę (powiązanie). Odkrycie założeń ukrytych pod strzałką obywa się poprzez dokończenie takich zdań jak: „Aby B chce D dlatego, że…” lub „Aby C chce D’ dlatego, że…”. Każde z tak sformułowanych uzasadnień stanowią założenia, których prawdziwość należy skrupulatnie zweryfikować. Więcej szczegółów można przeczytać na: http://vento.net.pl/pl/tocfe.php
3.(ang. Dynamic Buffer Management) Wprowadzone przez Dr. Eliyahu Goldratt w ramach rewolucyjnych rozwiązań dla łańcuchów dostaw oraz produkcji.
4.Należy jednak zważyć na fakt, że tak zarządzany magazyn zapewnia zwiększoną dostępność produktów/towarów co musi się przełożyć na dodatkową sprzedaż, a to z kolei na dodatkowe zyski.
5.(ang. Theory of Constraints) – Zdroworozsądkowe podejście do zarządzania stworzone przez Dr Eliyahu Goldratt’a i po raz pierwszy opisane w książce Cel (ang. The Goal) wydanej w 1984 roku.
6. Taki wynik był możliwy dzięki kompleksowemu wdrożeniu całej strategii opartej o TOC pod nazwą „Viable Vision”.
7.Branża stalowa pozwoliła na jedynastokrotne zmniejszenie magazynu z poziomu 11 miesięcy do mniej niż miesiąc.
Źródło:
Głos Biznesu – Numer 2 / 2012 – Strony 24-25, Paweł Schmidt, Doradca Zarządu WZP / Ekspert TOC
Autor: Paweł Schmidt (2012)