Co to takiego Łańcuch Krytyczny?

Zarządzanie Projektami wg TOC⁺

Problemy obecnego zarządzania projektami

Ale o co chodzi właściwie z tymi projektami? Zanim przejdziemy do szczegółowej analizy choroby środowiska zarządzania projektami i jej przyczyn to warto zidentyfikować i zrozumieć wagę symptomów obecnego zarządzania projektami:

• Większość projektów kończy się za późno (Harmonogram).
• Większość projektów przekracza założone koszty (Budżet).
• Większość projektów: nie realizuje założonych celów(Specyfikacja)
• Zbyt długi czas realizacji projektów.
• Jest zbyt wiele projektów realizowanych jednocześnie. Występuje Wielozadaniowość (ang. multitasking
• Brak lub niejasny system priorytetów. Prace są zlecane przez różnych klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
• Obecny system planowania nie sprawdza się. Jak się dowiadujemy, że jest problem to jest już zbyt późno.
• Poszczególne działy są zarządzane jak odrębne jednostki / firmy (Mentalność silosowa) co powoduje zakłócenia w komunikacji, uniemożliwia synchronizację firmy i wywołuje nieuchronne konflikty.
• Specyfikacja i cele projektu bywają niejasne. Często budżet planowanego projektu nie jest zdefiniowany a zasoby nie są zabezpieczone.
• Projekty są uporczywie kontynuowane, mimo iż są niepotrzebne i/lub nierentowne.
• Jakość coraz częściej bywa problemem. Często występuje konieczność poprawek projektów.
• Presja i gigantyczny stres, który obciąża menadżerów jest ogromny – zarządzanie projektami to czasem horror.
• Menadżerowie i pracownicy są sfrustrowani i przytłoczeni.

Skala tego jak słabo nam wychodzi zarządzanie projektami jest niewyobrażalne. Jeżeli do tego dołożymy fakt, że w ten obszar zainwestowaliśmy gigantyczne środki w szkolenia, w procedury, w aplikacje komputerowe a i tak w większości wyniki są słabiutkie.

Dlaczego Łańcuch Krytyczny?

Ale czy faktycznie projekty są tematem wartym uwagi? Od już bardzo dawna elastyczność była kluczową przewagą konkurencyjną Polskich firm. To wymagało od firm wyjątkowo sprawnego zarządzania projektami i to zarówno w realizacji projektów dla klientów jak i w obszarze usprawniania własnej organizacji. Dlatego zarządzanie projektami jest kluczowe. W tym materiale powiemy o tym że można inaczej, że jest alternatywa… że istnieje coś takiego jak Łańcuch Krytyczny.

„Financial Times” w opracowaniu „The Definitive Guide to Project Management”, które miało przedstawić zbiór najlepszych praktyk w zarządzaniu projektami w 2007 roku napisało tak:

W zarządzaniu projektami wiele działań opiera się na zdrowym rozsądku, ale w pewnych obszarach potrzebne są specjalne narzędzia lub metody…Istnieje wiele takich metod, z których niektóre są ze sobą sprzeczne, a więc próba opisania ich wszystkich może wywołać zamieszanie. Zamiast ryzykować zamieszanie, książka ta ma za cel opisanie tylko jednej metody: metody łańcucha krytycznego. Projekty zarządzane z użyciem metody łańcucha krytycznego okazały się znacznie skuteczniejsze w zapewnianiu pożądanych wyników na czas i w granicach budżetu, niż projekty zarządzane w jakikolwiek inny sposób!

Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym

Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu (ang. CCPM – Critical Chain Project Management) to najbardziej zaawansowane podejście do zarządzania projektami jakie w tej chwili istnieje. CCPM uwzględnia w sobie zarówno zalety ładu i organizacji jak i niezbędną elastyczność przy zarządzaniu projektami oraz, co najważniejsze, wkomponowane, usystematyzowane uwzględnienie ryzyka.

Prawo Murphy’ego obowiązuje i nieprzewidziane sytuacje, czy nam się to podoba czy też nie, pojawią się w każdym niemal projekcie. Nie wiemy gdzie, nie wiemy kiedy, ale stanie się to „coś” co ma się stać czyli z pozoru nieprzewidywalne. Będziemy mieć przesunięcia, będziemy mieć opóźnienia i musimy być na to gotowi. I tylko łańcuch krytyczny nam na to pozwala i nam to gwarantuje.

Tak naprawdę, jak wszystkie narzędzia Teorii Ograniczeń (Ang. TOC – Theory of Constraints), łańcuch krytyczny jest to zdrowo-rozsądkowe podejściem do zarządzania. W TOC prawdziwy przełom poprawy organizacji można osiągnąć wtedy i tylko wtedy, gdy spojrzymy na całą organizację i wypracujemy globalne rozwiązanie. To znaczy, że musimy uwzględnić wpływ wszystkich obszarów firmy, a nie tylko jednego obszaru. Kluczem Teorii Ograniczeń jest rozpoznanie czynnika ograniczającego i koncentracja na zarządzaniu tym ograniczeniem, tak, aby w relatywnie szybkim czasie osiągać przełomową poprawę. Zatem Łańcuch Krytyczny opiera się na strategicznym zaadresowaniu kluczowych ograniczeń rządzących projektami tzn.:

• Nieprzewidywalności czasu realizacji poszczególnych zadań / czynności.
• Kompletności i stabilności zawartości projektów.
• Wielozadaniowości i wynikającego z niej drastycznego spadku wydajności.

Rozwiązanie Łańcucha Krytycznego powstało na zamówienie koncernu Statoil, który zwrócił się do Dr. Eliyahu Goldratt z prośbą o rozwiązanie ich wyzwań w zarządzaniu projektami. Wg ich słów realizowali oni złożone projekty budowy np. platformy wiertniczej, gdzie mieli 40 000 zadań i brali pod uwagę czas tzw. ścieżki krytycznej, mnożyli go przez 4 i modlili się aby się wyrobić na czas. Goldratt zauważył że wg ich metodologii ścieżka krytyczna liczyła zaledwie 40 zadań, które było krytyczne dla czasowej realizacji. Wtedy powstało między innymi zmodyfikowane prawo Paretto, które tu oznaczało, że zaledwie 0,1% zadań w projekcie (40 / 40 000) decyduje o terminowej realizacji projektu jako całości.

Metoda Łańcucha Krytycznego została oficjalnie przedstawiona przez Dr E. Goldratt’a w 1997 roku w książce Łańcuch Krytyczny (Ang. Critical Chain) i jest jednym z kluczowych narzędzi TOC. Zastosowanie Łańcucha Krytycznego pozwala przezwyciężyć największe mankamenty tradycyjnych narzędzi zarządzania projektami (PERT i CPM).

Dlaczego jest tak źle?

Kluczem dla zrozumienia problemów środowiska projektowanego jest zrozumienie znaczenia dwóch powszechnie uznawanych za prawdziwe, ale jednak błędnych paradygmatów:

• Aby zakończyć projekt na czas, należy zakończyć każdą jego część na czas
• Aby zakończyć projekt na czas, należy go jak najszybciej rozpocząć

Oba twierdzenia są fundamentem tradycyjnego zarządzania projektami, ale niestety mimo ich stosowania większość projektów jest opóźniona, przekracza budżety (np. słynna informatyzacja ZUS’u), a zakres odbiega od oryginalnych założeń (np. Autostrady budowane na Euro 2012). Być może są one błędne lub nawet może są przyczyną całego zła w zarządzaniu projektami?

U źródła każdy projekt składa się z pewnej istotnej, choć skończonej ilości zadań następujących po sobie (działania sekwencyjne) oraz zadań realizowanych jednocześnie (działania równoległe). Poniżej omówimy kluczowe ograniczenia zarządzania Projektami:

• Nieprzewidywalność czasów realizacji zadań
• Kompletności i stabilności projektów
• Wielozadaniowość

Dlaczego czasy realizacji zadań są tak nieprzewidywalne?

Musimy zdać sobie sprawę, że czas wykonywania danej czynności czy zadania, ma jakiś rozkład statystyczny (prawdopodobieństwo wystąpienia krótszego lub dłuższego czasu). To kluczowa różnica wobec środowiska produkcyjnego i operacyjnego, o którym Goldratt pisał w książce CEL. Wbrew pozorom ten rozkład statystyczny nie jest symetryczny. Tzn. jeżeli dane zadanie miało zająć 7dni to może w wyjątkowo pechowych okolicznościach zająć 14 lub nawet 21 dni. A jednocześnie czas może być krótszy np. 2 lub 5 dni, ale nigdy nie wyniesie „0 dni” lub „-7dni”. Zatem rozkład czasu zadań jest realnie asymetryczny i posiada długi ogon po prawej stronie.

Zatem pytając menadżera odpowiedzialnego za daną czynność ile mu to zajmie czasu – oczekujemy, że poda ona czas w którym w przynajmniej w 90% się zmieści – czyli np. 8 dni. W praktyce to znaczy, że dana czynność może trwać długo np. 8 dni i może trwać bardzo krótko np. 2 dni. Najczęściej występujący czas (czyli dominanta) wynosi np. 4 dni. Różnica między tym czasem 4 dni a szacowanymi 8 dniami to nasz lokalny bufor czasowy, aby wyrobić się na czas. To co do zasady powinno nam zagwarantować zrobienie tego zadania na czas, a czasem nawet skończenie przed czasem. Dlaczego tak często nie jest? Jest ku temu 5 najważniejszych powodów:

1. W momencie rozpoczęcia czasu przeznaczonego na dane zadanie, zazwyczaj obserwujemy syndrom studenta – osoba odpowiedzialna odkłada moment rozpoczęcia prac nad tym zadaniem bo zostało jeszcze mnóstwo czasu. W ten sposób ucieka bezpowrotnie czas przeznaczony na bezpieczeństwo zrealizowania danej czynności na czas. Później gdy już termin zakończenia się zbliża, gdy zdarza się coś nieprzewidzianego (Murphy), lub po prostu dane zadanie zajmie troszkę dłużej to zadanie ulega opóźnieniu. Jest to główny powód, dla którego projekty nie są realizowane na czas bo marnotrawiony jest bufor bezpieczeństwa, który po zmarnowaniu jest nie do odzyskania.
2. Zdarzają się oczywiście sytuacje, gdzie dany menadżer zajmie się dany zadaniem niezwłocznie i zrealizuje go w większości w relatywnie krótkim czasie. Ale w tym miejscu wkrada się tzw. prawo Parkinsona. Mówi ono, że osoba odpowiedzialna za daną czynność ma często skłonność do nadmiernego udoskonalania i poprawia swoje zadanie w nieskończoność – efekt jest taki, że wypełnia co do ostatniej minuty czas przeznaczony na daną czynność. Zatem potencjalne oszczędności są marnowane.
3. Biorąc pod uwagę statystyczny (choć nie symetryczny) rozkład czasów wykonania danej czynności – zdarzy się czasami, że określone zadanie zostanie wykonane znacząco przed czasem np. w 2 dni zamiast 7 dni. Ale czy taka oszczędność zostanie ujawniona? Wróćmy tu do początku… gdy szacowaliśmy czasy zadań zapewne jako odpowiedzialni menadżerowie domagaliśmy się dłuższego czasu na nasze zadanie, aby mieć pewność, że się wyrobimy. Po długich bojach i negocjacjach udało nam się wywalczyć te 7 dni. Jakbyśmy wyglądali jakbyśmy zadanie na które domagaliśmy się np. 10 dni zrobili w 2 dni. Następnym razem nasze szacunkowe czasy zostałyby jeszcze bardziej skrócone, a przecież nie zawsze uda nam się skończyć zadanie szybciej. Dlatego jako doświadczony i chcący być wiarygodnym menadżer raczej nie oddamy zadania przed czasem.
4. O ile jednak dane zadanie by jednak skończyło się przed czasem to rzadko kiedy następna osoba, która ma zadanie do wykonania w projekcie jest na to gotowa. W tradycyjnym modelu jeżeli miała zacząć pracę w czwartek to we wtorek niemal zawsze będzie zawalona innymi zadaniami i co najważniejsze nie dowie się odpowiednio szybciej, o powstałej oszczędności. Ten brak sztafety powoduje niestety, że ewentualnie pojawiające się oszczędności są notorycznie marnowane.
5. Mając na uwadze wspomniany powyżej „niesymetryczny rozkład statystyczny” zadania jest możliwe, że w skrajnym przypadku zajmie ono np. 2-3 dłużej. Zdarza to rzadko, ale zgodnie z Prawem Murphiego zdarzy się kiedyś i wtedy oczywiście mamy opóźnienie nie tylko lokalne ale też dla całego projektu.

Zatem Lokalne bufory są z jednej strony niewystarczającym zabezpieczeniem, z drugiej strony są źródłem wielu bardzo negatywnych zjawisk w świecie projektów. To dlaczego je stosujemy? Robimy tak bo istnieje powszechnie obowiązujące przekonanie, że „aby skończyć projekt na czas, należy zakończyć wszystkie jego zadania na czas”. I to przekonanie jest wzmacniane za każdym razem gdy jeden z menadżerów spóźni się ze swoim zadaniem i poniesie za to konsekwencje. Wtedy poprzez krzywą doświadczenia pojawia się jeszcze większa skłonność do tworzenia lokalnych buforów – aby z jeszcze większą doża pewności wyrobić się na czas. Ale to tylko pogłębia wymienione powyżej i pogarsza sytuację jeszcze bardziej.

Jak Kompletność i stabilność zawartości projektów przeszkadza?

Ogromnym problemem w środowisku projektowym jest cały zbiór problemów związanych z zawartością projektów. Do tej grupy zaliczamy:

• Niedoprecyzowane cele projektów – co może prowadzić do błędnej realizacji zadań projektowych
• Brak wypełnionej karty projektów – co może prowadzić do zakłóceń komunikacyjnych między zarządzającymi a kierownictwem projektu
• Wpisywanie do projektu zadań, które nie realizują jego celów – co rodzi dyskusje i zakłóca koncentrację na celach projektu
• Brak przewidzenia kluczowych zadań i zasobów, które są kluczowe dla realizacji celów projektu – co powoduje konieczność modyfikacji projektów lub nawet ponownego ich uruchomienia
• Brak dostępności wszystkich koniecznych informacji / zasobów na etapie rozpoczęcia projektu – co powoduje przestoje w pracy

Te wszystkie elementy powodują, że projekty się przedłużają, zmieniają się oczekiwania co do ich efektów, zmieniają się standardy rynkowe, konkurencja wdraża różne nowe rozwiązania i w efekcie jest coraz więcej, coraz większych zmian w naszym projekcie. Wiele zmian jest czasochłonnych, kosztownych ale też bardzo frustrujących. Zmiany zazwyczaj powodują znaczące opóźnienia w projektach.

Wielozadaniowość – Dlaczego jest tak problematyczna w zarządzaniu projektami?

Robienie wielu zadań na raz prowadzi do drastycznego spadku wydajności, do spadku jakości oraz do wzrostu poziomu stresu i uczucia przeciążenia. Jednocześnie jest społecznie przyzwolenie aby taki stan traktować jako nieuchronną część rzeczywistości. Szeroka praktyka z różnych branż pokazuje, że działanie w niehigienicznych warunkach pracy przekłada się na wydłużenie czasu realizacji zadań o 50-400% (czyli zamiast 1 dnia zajmuje to między 1,5 a 5 dni).

W sytuacji, gdy w wielu zawodach (IT, Projektanci, Konstruktorzy) jest ogromny deficyt ludzi do pracy, bardzo często działy projektowe stają się ograniczeniem naszych organizacji. Wtedy czas realizacji projektów się wydłuża. Inne części organizacji dążąc do realizacji swoich lokalnych celów zazwyczaj w tym miejscu dążą do wcześniejszego uruchomienia projektów (aby pozornie je szybciej zakończyć). Niestety to pogłębia złą wielozadaniowość co jeszcze bardziej wydłuża czas realizacji. O ile macie wątpliwości co do tego to przypomnijcie sobie małego wykonawcę budowlanego, który rozpoczął u was malowanie lub inne zadanie budowlane i zniknął na kilka tygodni bo miał wiele innych równoległych projektów… i w efekcie 5 roboczodni pracy zajęło mu 3 miesiące…

Kierunki zmiany w Łańcuchu Krytycznym

Aby dobrze zdefiniować co znaczy zarządzanie według idei Łańcucha Krytycznego wymagałoby napisania książki. Ze względu na ograniczoną przestrzeń wskażę tu najważniejsze kierunki zmian z wiązane z zarządzaniem projektami zgodnie z Łańcuchem Krytycznym.

1. Wielozadaniowość osobista i higieniczne warunki pracy – I Krok Łańcucha Krytycznego

Tu przełom jest do osiągnięcia dla niemal każdego z nas. Zadbanie o higieniczne warunki pracy i taką organizację toku pracy, aby robić w danym czasie tylko jedno zadanie prowadzi do ogromnego wzrostu wydajności osobistej (typowo nawet +50-100% wykonanej pracy), poprawy jakości oraz obniżenia poziomu stresu. Typowe działania w tym zakresie zawierają zmianę miejsca pracy, inwestycje w słuchawki, zmiana ustawień w telefonie, zmiana ustawień w komputerze, przeprogramowanie centralki telefonicznej, zmiana godzin pracy, ogłoszenie godzin ciszy, ustalenie dyżurów na wejściu do działu, itd. Więcej o tym tu: https://toc.org.pl/chaos-vs-higieniczne-warunki-pracy-czyli-wielozadaniowosc-osobista/

2. Wielozadaniowość organizacji – II Krok Łańcucha Krytycznego

Robienie wielu projektów w organizacji daje poczucie kadrze zarządczej, że dużo się dzieje i organizacja się rozwija. Ale w rzeczywistości jest dokładnie odwrotnie. Robienie wielu projektów na raz prowadzi do tego, że trwają one w nieskończoność. A projekt zarabia dla firmy zazwyczaj dopiero wtedy gdy jest w pełni zakończony. Dlatego jedną z pierwszych rzeczy, które polecamy zrobić to spisać wszystkie otwarte projekty w organizacji i zamrożenie istotnej ich części. Tradycyjnie Goldratt mówił, że należy zamrozić ½ z nich. Niestety w praktyce okazuje się to wyjątkowo czasochłonne (ustalenie które projekty zamrozić), ale też niewystarczające (nadal jest ich zbyt wiele). Dlatego w praktyce my rekomendujemy wybranie 3-10 projektów najważniejszych, zajmowanie się tylko nimi i zamrożenie całej reszty. Z doświadczenia wiemy, że projekty będą miały różną skalę, ale taka liczba projektów zazwyczaj wystarcza, aby w pełni obciążyć zespół zarządzający, a jednocześnie ogranicza wielozadaniowość do rozsądnego minimum. Aby było jasne to które projekty są realizowane, a które nie, zazwyczaj sugerujemy, aby lista projektów z odpowiednimi oznaczeniami wisiała w miejscu widocznym w firmie.

3. Definicja Projektów i karta projektu – III Krok Łańcucha Krytycznego

Nawet jeżeli organizacja jest w środku realizacji wielu projektów to jeżeli właśnie zamroziliśmy większość z nich to warto upewnić się, że te co zostały są prawidłowo zdefiniowane. W tym miejscu warto zrobić przegląd kart projektu (lub je stworzyć jeżeli ich nie było) i podjąć dyskusję co do prawidłowości tego zakresu. Kluczowe wątki do podjęcia byłyby:

• Czy Cel projektu jest istotny dla firmy i mierzalny?
• Czy są zadanie projektu, których realizacja nie przyczynia się do realizacji celu?
• Czy są zadania, które są kluczowe dla pełnej realizacji celu ale nie są zawarte w projekcie?
• Czy są zasoby, które będą potrzebne a nie zostały ujęte w karcie projektu?
• Czy rozumienie karty projektu jest taka sama u zlecających (kadra zarządzająca) i u realizujących projekt (kadra menadżerska)

W praktyce my preferujemy raczej prostą kartę projektu, ale taką, która jest realnie używana przez ludzi i jest dla wszystkich zrozumiała.

4. Przerobowa Selekcja Projektów – IV Krok Łańcucha Krytycznego

Następny temat to wybór projektów na przyszłość. W myśleniu TOC, każdy projekt powinien się przyczyniać do poprawy rentowności lub zwrotu z inwestycji organizacji i to w dużym stopniu. O ile tak nie jest to realizacja takiego projektu ma wątpliwy sens. Dlatego sugerujemy, aby każdy rozważany projekt musiał ocenić wpływ projektu na Przerób, Koszty Operacyjne oraz Inwestycje w firmie. Dzięki temu możliwe jest wyliczenie Zmiany zysku uzyskanej w efekcie projektu oraz Zwrotu z Inwestycji (ROI). I każdy projekt powinien trafić na listę projektów, gdzie są ustawione wg priorytetów firmy i czekają na uruchomienie, jak tylko jedne z wcześniej realizowanych projektów ulegnie zakończeniu.

5. Full-Kit – V Krok Łańcucha Krytycznego

Tu zależy nam, aby przed rozpoczęciem projektu został zebrany komplet materiałów / surowców / informacji – to tzw. „Full-KIT”. W przeciwnym razie braki poszczególnych elementów przekłada się na opóźnienia i powoduje konieczność odłożenia pracy i nieuchronnie zwiększa wielozadaniowość. Oczywiście nie zawsze jest to możliwe, ale powinniśmy dążyć do tego aby mieć tzw. Full-KIT niemal zawsze. W praktyce widzimy, że może to oznaczać konieczność zmiany dostawców i podwykonawców, zmiany zasad współpracy z klientami, a także istotną przebudowę organizacji wewnętrznej firmy.

6. Planowanie projektów według Łańcucha Krytycznego

Planowanie projektu wg metody łańcucha krytycznego jest dość obszarem samym w sobie.
W tym miejscu należy zwrócić uwagę na ważne rozróżnienie między ścieżką krytyczną a Łańcuchem Krytycznym. Ścieżka krytyczna w praktyce to najdłuższa sekwencja następujących po sobie zadań w projekcie. Łańcuch Krytyczny natomiast to najdłuższa sekwencja następujących po sobie zadań w projekcie z uwzględnieniem zależności zasobów (jeden zasób nie może robić 2 zadań jednocześnie).

Dodatkowo w metodologii Łańcucha Krytycznego występują 3 rodzaje buforów: Bufor Projektowy (który jest na samym końcu projektu i zabezpiecza projekt jako całość), Bufor Zasilający (który znajduje się wszędzie tam gdzie ścieżki zadań łączą się z Łańcuchem Krytycznym) i w końcu Bufory Zasobowy (który znajduje się tam gdzie Łańcuch Krytyczny wchodzi na zasób, który jest zajęty innym zadaniem w projekcie).

Aby Stworzyć plan projektu wg Łańcucha Krytycznego należy wykonać kolejne instrukcje:

1. Spisz wszystkie zadania / czynności w projekcie wraz z czasem ich wykonania
2. Stwórz model odpowiadający projektowi, którym zarządzasz z uwzględnieniem następstw
3. Przypisz zasoby do poszczególnych zadań / czynności
4. Kolejkuj zadania uwzględniając, że jeden zasób nie może w projekcie realizować dwóch zadań jednocześnie. Przestrzegaj, aby wszystkie zadania robić najpóźniej jak to możliwe (ang. ALAP – As Late As Possible)
5. Skróć wcześniejsze czasy wykonania czynności o ½ (osiągając w ten sposób czas w którym mamy ok. 50% szans zrealizowania w terminie)
6.  Zidentyfikuj i Zaznacz Łańcuch Krytyczny (najdłuższa sekwencja następujących po sobie zadań w projekcie z uwzględnieniem zależności zasobów)
7. Wstaw bufor projektu, który powinien mieć długość (czas trwania) odpowiadającą 50% czasu trwania Łańcucha Krytycznego.
8. Wstaw Bufory Zasilające oraz Zasobowe, aby zabezpieczyć Łańcuch Krytyczny przez zakłóceniami występującymi w zadaniach nie będących na Łańcuch Krytycznym.
9. Policz długość całkowitą trwania projektu.

W praktyce, aby się tego nauczyć po prostu trzeba to przećwiczyć kilka razy – ostatecznie nie jest to aż takie trudne.

7. Zarządzanie, Raportowanie i komunikacja w Łańcuchu Krytycznym

Zarządzaniem projektem wg metody łańcucha krytycznego jest bardzo dużym tematem samym w sobie, ale postaramy się poruszyć najważniejsze wątki.

1. Raportowanie menadżerów realizujących poszczególne zadania wewnątrz projektu odbywa się tu w dość nietypowym formacie. Otóż chcemy w tym miejscu rozwiązać 2 zjawiska: okłamywania samego siebie oraz ukrywania zagrożenia. Dlatego każdy menadżer odpowiadający za realizowane zadanie w projekcie ma obowiązek zaraportować codziennie za ile dni zakończy obecne zadanie.
2. Oczywiście konieczny jest przegląd okresowy projektu. Stąd obowiązek regularnych spotkań w zespole projektowym co jest raczej dość tradycyjnym mechanizmem zarządzania projektami.
3. Aby ocenić pilność danego projektu używam % wskaźnika naruszenia bufora oraz odpowiednie oznaczenie kolorowe, które wynika z wykresu gorączki. Ogólny mechanizm jest taki, że dzielimy ilość dni bufora, które zużyliśmy przez całkowitą oryginalną długością bufora projektowego. Tak otrzymany % nanosimy na wykres gorączki co daje nam różne kolory: Czarne (bufor przekroczony), Czerwone (bufor zagrożony bardzo), Żółte (bufory potencjalnie zagrożone), Zielone (bufor bezpieczny). W książkowym przykładzie podział kolorów jest na 1/3 odpowiednio, czyli Zielone 0-33%, Żółty 34-66%, Czerwony 67-99%, Czarny 100%+ – ale w praktyce w większości środowisk ten model jest nieadekwatny i korzystniej jest korzystać z wykresu gorączki.
4. Czasami menadżerowie danego obszaru mają kilka zadań do wykonania w ramach jednego lub kilku projektów. Wtedy oczywiście decydujący jest kolor danego projektu, przy czym obowiązuje kolejność: 1) Czarne, 2) Czerwone, 3) Żółte, 4) Zielone.
5. Zarząd firmy nadzorujący projekty otrzymuje przegląd projektów realizowanych w firmie i co do zasady niektóre wspiera intensywnie (projekty Czerwone i Czarne), przygląda się i szykuje plan ratunkowy dla innych (projektów żółte), i jedynie monitoruje pozostałe (projekty Zielone).

To oczywiście kilka bardzo bazowych elementów świata zarządzania projektami wg Łańcucha Krytycznego, ale idea jest, aby było sprawnie i aby skoncentrować uwagę menadżerów na tym co najważniejsze.

Jakie musimy zmienić Paradygmaty?

Podsumowując najważniejsze konieczne zmiany przekonań / paradygmatów / polityk są wypisane w tabelce poniżej:

	STARE PRZEKONANIA	NOWE PRARADYGMATY I POLITYKI
Zakończenie Zadań na czas	Aby zakończyć projekt na czas należy, zakończyć wszystkie zadania na czas.	Czasowe zakończenie zadań jest bez znaczenia o ile zakończymy projekt jako całość na czas
Wielozadaniowość	Dozwolona i nie monitorowana, bo nie jest istotna	Eliminowana, aby zredukować czas „przezbrojeń”, przyśpieszyć termin zakończenia zadań, ograniczyć poziom stresu
Poziom dokładności w realizacji zadań	Nieustanne doskonalenie projektów, co powoduje, że większość zadań wykorzystuje cały przeznaczony na nie czas (Prawo Parkinsona)	Doskonalenie, aż do momentu, kiedy projekt spełnia wymogi specyfikacji technicznej
Dylemat czas/koszty	Gra o sumie zero (skrócenie czasu zwiększa koszty)	Zasada win-win (skrócenie czasu zmniejsza koszty)
Zdarzenia niespodziewane oraz wypadki	Nie można ich zaplanować, ani przewidzieć	Uwzględnione w buforze (Prawo Murphiego)
Zasoby	Podejście wielozadaniowe	Skupienie na jednym zadaniu
Powiązanie zadań	Niezależne zadania	Mentalność sztafety (przekazanie pałeczki dalej)
W środowisku wieloprojektowym	Wczesne rozpoczynanie projektów umożliwia szybsze zakończenie projektów	Wczesne rozpoczynanie projektów poprzez wzrost wielozadaniowości opóźnia zakończenie projektów.
Bezpieczeństwo a czas realizacji	Minimalne przy dłuższym terminie realizacji	Maksymalne przy krótszym terminie realizacji
Sygnał o problemie	Gdy jest za późno	Z wyprzedzeniem
Zawartość merytoryczna projektów (zakres)	Często realizowana nie w pełni	Zazwyczaj w pełni realizowana
Harmonogram	Przeważnie przekroczony – średnio o 122%	Zazwyczaj na czas
Rozliczanie z terminowości wykonania zadania	Rozliczane (podstawa oceny pracy)	Nie rozliczane

Co zyskujemy dzięki łańcuchowi krytycznemu?

Podsumowując wśród najistotniejszych korzyści Łańcucha Krytycznego (CCPM) należy wymienić:

• Menadżerowie poprawiają swoją osobistą indywidualną higienę pracy (mniej wielozadaniowości indywidualnej).
• Lepsze zrozumienie mechanizmów rządzących projektami oraz wad obecnego systemu zarządzania projektami.
• Menadżerowie zarządzający projektami rozumieją co powinno być postrzegane jako ich ograniczenie i w związku z tym wiedzą jak ich dział powinien być zarządzany.
• Eliminacja konfliktów w alokacji zasobów.
• Wykorzystanie tzw. Efektu Sztafety (Systematyczne wykorzystywanie czasu zaoszczędzonego na poszczególnych zadaniach).
• Ograniczenie praktyki przeszacowywania poszczególnych czasów zadań (Przejście od czasów pesymistyczny do optymistycznych).
• Eliminacja tzw. Syndromu Studenta (Powszechna praktyka rozpoczynania zadań na ostatnią chwilę).
• Uwzględnienie Prawa Murphy’ego (Jeżeli coś ma pójść źle to na pewno tak się stanie) poprzez strategiczne zastosowanie buforów.
• Przeciwdziałanie Prawu Parkinsona (Ilość pracy zwiększa się aby wypełnić zaplanowany czas).
• Dużo bardziej harmonijna komunikacja i współpraca w projektach.
• Jaśniejszy system priorytetów.
• Jaśniejsza specyfikacja poszczególnych projektów.
• Ograniczenie wielozadaniowości zasobów.
• Radykalnie ograniczenie poziomu stresu i coraz częstsze uczucie wypalenia zawodowego w dziale projektowania / konstrukcji / zarządzania projektami.
• Wzrost motywacji i zaangażowanie pracowników.
• Sprawniejsze monitorowanie realizacji projektów (Poprzez monitorowanie wykorzystania buforów).
• Projekty są realizowane szybciej (20-30%).
• Terminowość projektów na poziomie 95%+.
• Projekty są realizowane w budżecie.
• Projekty częściej realizują założone efekty.
• Zwiększenie mocy wytwórczych działów zarządzających projektami nawet o 50-100% (mierzalny efekt sprawdzony we wcześniejszych projektach).
• Istotny wzrost sprzedaży i zysku.

Podsumowanie Łańcucha Krytycznego

Dlatego wszędzie tam, gdzie wartość i istotność projektów jest duża powinniśmy radykalnie odmienić podejście, z tradycyjnego na zgodne z tzw. Łańcuchem Krytycznym (CCPM). CCPM ma bowiem olbrzymi potencjał. W przeciwieństwie do wcześniej stosowanych narzędzi CPM i Pert, niemalże gwarantuje osiągnięcie wszystkich najważniejszych celów zarządzania projektami w organizacji: Czas, Pieniądze i Merytoryczna zawartość projektu.

---

Rekomendacja TOC+:

* TOC+Projects – Zaawansowane Warsztaty z Zarządzania Projektami wg TOC

* TOC+DNA – Bazowy Intensywny Warsztat Przekroju TOC. Kluczowe zastosowania TOC. Fundamentalne przełomowe paradygmaty TOC