Cel I – Doskonałość w Produkcji

„Jesteśmy firmą produkcyjną. Oznacza to, że powinniśmy coś produkować, prawda? Czy nie o to chodzi aby wytwarzać produkty? Dlaczego jeszcze tu mieli byśmy być?”

„Mówiąc precyzyjnie, włączenie zasobu i wykorzystywanie zasobu nie są tożsame.”

„To co się dowiedzieliście to, że moce produkcyjne zakładu jest równa mocom produkcyjnym jego wąskich gardeł.”

„…Produktywność polega na przybliżeniu firmy do celu. Każde działanie, które przybliża firmę do celu, jest produktywne. Każde działanie, które nie przybliża firmy do celu, nie jest produktywne.” (Rozdział 4)

„Wydajność jest bez znaczenia, jeżeli nie wiesz, jaki jest twój cel.”

„Mówisz, że posłanie pracownika do pracy i czerpanie z tej pracy korzyści to dwie różne rzeczy.”

„Celem Twojej firmy jest zarabianie pieniędzy.”

„A jeśli naprawdę celem byłaby jakość, to dlaczego firma taka jak Rolls Royce prawie zbankrutowała?”

„Firma może wykazać zysk netto i dobry zwrot z inwestycji i zbankrutować. Zły przepływ gotówki zabija większość branż.”

„Zarabianie pieniędzy poprzez zwiększenie zysku netto, przy jednoczesnym zwiększeniu zwrotu z inwestycji i jednoczesnym zwiększeniu przepływów pieniężnych.”

„Celem jest zmniejszenie kosztów operacyjnych i zmniejszenie zapasów przy jednoczesnym zwiększeniu przerobu.”

„Wydajność to szybkość, z jaką system generuje pieniądze poprzez sprzedaż.”

„Zapisuję trzy miary, które uzgodniliśmy z Lou i które są kluczowe dla ustalenia, czy firma zarabia pieniądze: zysk netto, zwrot z inwestycji i przepływy pieniężne.”

„Zapasy to pieniądze, które system zainwestował w zakup rzeczy, które zamierza sprzedać.”

„Koszt operacyjny to pieniądze, które system wydaje na przekształcenie zapasów w przepustowość.”

„Przerób to przychodzące pieniądze. Inwestycje to pieniądze znajdujące się obecnie w systemie. A koszty operacyjne to pieniądze, które musimy wydać, aby osiągnąć przerób. Jedna miara dla pieniędzy przychodzących, jedna dla pieniędzy zamrożonych w środku i jedna dla pieniędzy wychodzących.”

„Co jest ważniejsze dla Twojego Zarządu, wydajności czy pieniądze? (Lepiej, aby były to pieniądze).”

„Czy zdajesz sobie sprawę, że jedynym sposobem na powstanie nadmiernych zapasów jest posiadanie nadmiernych mocy produkcyjnych?”

„Celem nie jest poprawa jednego pomiaru w oderwaniu. Celem jest zmniejszenie kosztów operacyjnych ORAZ zmniejszenie zapasów i zwiększenie przepustowości jednocześnie.”

„Wąskie gardło: zasób, którego moce są równe lub mniejsze od popytu na niego.”

„Nie należy balansować mocy produkcyjnych z popytem. Zamiast tego należy balansować przepływ produktów przez zakład z popytem.”

„Godzina stracona na wąskim gardle to godzina stracona przez cały system. Godzina zaoszczędzona na zasobie nie będącym wąskim gardle jest bezwartościowa.”

„System lokalnych optimum nie jest wcale systemem optymalnym.”

„Godzina zaoszczędzona na zasobie nie będącym wąskim gardłem to iluzja.”

„Ponieważ siła łańcucha zależy od najsłabszego ogniwa, pierwszym krokiem do ulepszenia organizacji musi być zidentyfikowanie najsłabszego ogniwa.”

„Siedzę tam, dziwiąc się, że zamierzamy zmniejszyć wydajność niektórych operacji, aby zwiększyć wydajność całego zakładu.”

„5 kroków procesu ciągłego doskonalenia to: 1) Zidentyfikuj ograniczenie systemu. 2) Zdecyduj, jak eksploatować ograniczenie systemu. 3) Podporządkuj wszystko inne powyższym decyzjom. 4) Zwiększ moce ograniczenia systemu. 5) Jeśli w poprzednich krokach złamałeś ograniczenie, wróć do kroku 1, ale nie pozwól, aby inercja stała się ograniczeniem systemu.”

„Wąskie gardła regulują zarówno przerób, jak i zapasy. I powiem ci, co naprawdę pokazała moja fabryka: udowodniła, że nasze mierniki wydajności są błędne.”

„Prawdziwymi ograniczeniami, nawet w naszym zakładzie, nie były maszyny, tylko polityki / procedury.”

„Wysiłki innych firm na rzecz poprawy są błędnie nakierowane, ponieważ ich celem są oszczędności kosztów, zamiast być całkowicie skoncentrowanym na poprawie przepływu.”

„Lepiej jest mieć mniej więcej rację, niż się dokładnie mylić.”

Podobnie jak inne książki Goldratt’a, „Cel” jest napisany prozą. Głównym bohaterem jest Alex Rogo, który zarządza zakładem produkcyjnym należącym do UniCo, w którym wszystko jest ciągle opóźnione, a sprawy wyglądają fatalnie. Na początku książki Bill Peach, członek zarządu firmy, oświadczył Alexowi, że ma trzy miesiące na odwrócenie operacji w swoim zakładzie od braku rentowności i ciągłych opóźnień do sukcesu. Jego odległy znajomy, Jonasz (fizyk), który według wielu osób reprezentuje samego Goldratta, pomaga mu rozwiązać problemy firmy poprzez serię rozmów telefonicznych i krótkich spotkań. Druga historia dotyczy życia małżeńskiego Alexa. Być może zaskakujące, koncepcje Jonasza są również z powodzeniem stosowane w tej alternatywnej fabule.

W dalszej części książki zwrócono uwagę na rolę wąskich gardeł (ograniczeń) w procesie produkcyjnym oraz na to, jak ich identyfikacja nie tylko pozwala ograniczyć ich wpływ, ale także dostarcza użytecznego narzędzia do pomiaru i kontroli przepływu materiałów. Alex i jego zespół identyfikują wąskie gardła w ich procesie i natychmiast zaczynają wprowadzać zmiany, aby zwiększyć wydajność i przyspieszyć produkcję. W odpowiedzi na pytania dotyczące logiki stosowania przestarzałej technologii w nowoczesnej produkcji zespół Alexa przyniósł starą maszynę, którą otrzymali za darmo (która była wcześniej używana w ich fabryce w połączeniu z dwoma innymi maszynami) w celu zwiększenia wydajności Maszyny NCX-10, która została zidentyfikowana jako jedno z dwóch wąskich gardeł. Co więcej dostrzegli procesy obróbki cieplnej, zidentyfikowane jako ich drugie wąskie gardło, które spowodowało ogromne opóźnienia w przeprowadzeniu produktów przez obróbkę cieplną, a także spowodowało, że niektóre produkty zostały poddane obróbce cieplnej wiele razy (aby zmiękczyć, albo zahartować) zamiast tylko raz lub wcale.

W książce Jonasz uczy Alexa Rogo za pomocą metody Sokratystycznej. W książce za każdym razem, gdy dochodzi do spotkania lub rozmowy telefonicznej z Jonaszem, zadaje on pytanie Alexowi Rogo lub członkom jego załogi, co z kolei powoduje, że rozmawiają między sobą, aby znaleźć rozwiązanie swojego problemu. Kiedy Alex Rogo jest z żoną, uważa, że ​​metoda sokratejska jest sposobem na naprawienie jego małżeństwa, które następnie wykorzystuje wraz ze swoją załogą, aby wymyślić pięć kroków, których powinni użyć, aby rozwiązać problemy w zakładzie. To ostatecznie prowadzi go i Lou, aby wymyślić trzy rzeczy, które powinien potrafić każdy kierownik całej dywizji – stanowisko, na które awansuje Rogo.

[Źródło: https://en.wikipedia.org/wiki/The_Goal_(novel)]

Otrzymałem tę książkę w chwili, gdy nasze przedsiębiorstwo było w sytuacji kryzysowej, delikatnie mówiąc. Przeczytałem i dostałem zastrzyk nowej energii i pewności w działaniu. Zaraziłem swój zespół. Osiągnęliśmy sukces. Pochwalę się tylko, że dzisiaj zeszliśmy z zapasów wyrobów gotowych z 15 mln do 2 mln zł, a cykl produkcyjny skróciliśmy z 30 do 8 dni – zniknął problem wąskich gardeł – to wszystko przy ciągłym wzroście sprzedaży. Dziękuję. […] Ta książka zmieniła nasz sposób myślenia o naszym biznesie, o produkowaniu mebli, o rachunku kosztów, o tym co nas ogranicza i że to jest punkt wyjścia do bieżącej działalności i do usprawnień. – Wojciech Gieburowski, prezes Klose, Pomorskiej Fabryki Mebli w Nowem (Źródło: CEO – Magazyn Top Menedżerów)

Fabryka to niezbyt dobre miejsce na akcję powieści, ale ta książka jest potwornie dobra… – Tom Peters (Źródło: MintBooks)

Badanie nawyków czytelniczych menedżerów wykazało, że chociaż kupują książki wg upodobań Toma Petersa w celach wystawowych, jedyną książką o zarządzaniu, którą przeczytali od deski do deski, jest „Cel”. – The Economist (Źródło: Amazon.com)

Czy biznes musi być udręką? Tysiące polskich przedsiębiorców dogania światowy peleton biznesu. Takie kłopoty jak: jakość, opóźnienia w dostawach, rotacja pracowników, chybione inwestycje, stres, brak realnej przewagi konkurencyjnej, niska rentowność, szybko zmieniający się rynek i recesja powodują jednak, że zarządzanie firmą jest udręką. Czy są one złem koniecznym gospodarki rynkowej?
Czego nie dostrzegamy? Utarło się w świadomości ludzkiej przekonanie, że najlepszym sposobem, aby poprawić wyniki firmy jest stopniowa poprawa wszystkich obszarów firmy. Jest to jednak sprzeczne z Teorią Ograniczeń, która mówi, że organizacja jest tak silna jak jej najsłabsze ogniwo. Mimo naszej kreatywności zbyt rzadko zadajemy pytanie, dlaczego i nie zauważamy prawdziwych przyczyn istniejących symptomów. Zachowujemy się tak jak lekarz, który zapisuje Aspirynę na gorączkę niedostrzegawszy, że pacjent ma zapalenie płuc.
Czy istnieje rozwiązanie? TAK! Narzędzia pozwalające na systematyczną analizę rzeczywistości, identyfikację ograniczeń oraz strategiczne ich przezwyciężenie istnieją i są stosowane przez wtajemniczonych już od 25 lat. Książka ta wprowadzi nas do jednej z lepiej strzeżonych tajemnic sukcesu i systematycznego wzrostu. Pierwsza książka, którą powinien przeczytać każdy menadżer.
Paweł Schmidt, Prezes Zarządu, Instytut Zarządzania Ograniczeniami TOC+

„Oto tuzin książek powszechnie czytanych przez menadżerów i pracowników, które są kluczowe dla zrozumienia firmy….. CEL”
Jeff Bezos, Amazon „The Everything Store”